浅析供应链视角下农业企业成本控制研究——以A公司为例.docVIP

FORMTEXT 浅析供应链视角下农业企业成本控制研究——以A公司为例 一、前言 2020-2021年是中国农产品的高速发展之年，未来几年将会成为我国农产品的飞跃之年。刚刚过去的2021年，针对农产品行业，我国出台了多项相关扶植政策，给了农产品市场重大利好。比如，2021年，商务部、农业农村部、国家乡村振兴局等出台了产销对接、冷链物流、人才培训等促进农村发展的政策；农业农村部发布的《关于拓展农业多种功能促进乡村产业高质量发展的指导意见》提出，到2025年，农村业态类型不断丰富，农产品零售额达到1万亿元；新增乡村创业带头人100万人，带动一批农民销售员。从以上政策的出台可以看出国家在“十四五”时期对农产品的支持力度很大。农产品销售从过去的传统业态改变为新业态需要一个过程，而农产品供应链的成本控制是非常有必要的。 二、供应链管理概述 20世纪80年代前，大多数企业都采用“纵向一体化”的管理模式：由自身参股或控股建厂，所需要的各种供应配件都由分公司出厂供应给母公司。随着现在经济社会的快速发展，采用“纵向一体化”的管理模式已经不能很好地适应现代企业，这种模式的弊端开始凸显出来。为了适应现代经济社会的发展需要，开始逐渐更新大多企业内部的管理模式，一种全新的“横向一体化”的管理模式涌现了出来，它采用的核心思想为“主体控制，次要外包”即企业的核心业务还是由企业自身来进行控制，而非核心业务则外包出去，挑选合适的供应商来为母公司供应。从战略管理的角度来看，越来越多的企业开始认识到了供应链管理的优势，企业的运营也由传统的“完全控制”转变为今天的“主体控制”，现代社会的竞争不仅仅是企业本身互相之间的竞争，而是转为成为供应链整体之间的竞争，所以为了最大化地发挥供应管理的优势，减少企业成本，力求将产品最少的成本转嫁给消费者，并且保证产品的数量质量以及竞争力。 三、A公司基于供应链的成本控制现状分析 （一）A公司简介 A公司是一家农产品企业，作为一家集生产销售实验为一体的大型农业的上市公司，主营业务为农产品批发市场开发、经营；农产品流通供应链及增值服务，其全资子公司涉及蔬菜种植、加工及贮藏等方面的业务。租赁并管理的基本农田约2000多亩，产品经营类型广泛。 （二）A公司基础财务数据 1.资产负债表分析 根据表1部分资产项目分析表，可以看出A公司的流动资产在2018年后呈下降的趋势，存货以及所属的非流动资产项目总体上呈上升的趋势，虽然非流动资产低于流动资产，但是非流动资产的增速近5年都大于流动资产的增速，说明A公司资产的流动性可能存在变弱的迹象。 从表2可以看出近5年来A公司流动负债占总负债的比例平均为83.90%，远远大于非流动负债所占的比重，所以A公司应当注意企业的偿债问题。流动负债偿还期限短于一年且该企业流动负债占比高，为了不影响持续经营，A公司必须要重视资金的储蓄。 2.利润表项目分析 首先，从表3可以看出A公司近5年营业收入波动幅度较大，于2017年时到达峰值。营业成本方面总体上随着营业收入的波动而波动，但有所不同的是，营业成本的增速明显大于营业收入，这一问题值得警惕。 （三）A公司外部行业环境 从近年看，中央一号文件每年都聚焦到“三农”问题，农业产业经济已经成为了目前国家最注重的问题，包括农业扶持、农村创业扶持、家庭农场扶持等等，如农业方面有《关于调整完善农业三项补贴政策的指导意见》和《关于调整和完善农业综合开发扶持农业产业化发展相关政策的通知》，农业发展形势一片大好。但随着国家越来越重视农业发展问题，有很多的农业企业也逐渐加入了竞争队列，降低成本，提高竞争优势成为未来农企的发展方向。 （四）基于供应链的A公司成本控制现状 1.A公司现有供应链的基本情况。A公司供应链包括内部以及外部供应链。内部供应链涉及生产部门、销售部门、仓储部门等。外部供应链涉及材料供应商、运输商、零售商、消费者等。具体包括对合作方的管理，供应链的产品管理，供应链设计管理，产品预测，生产种植计划制定等等。A公司供应链主要包括“材料供应—加工制作—生产种植—分销—零售”环节，其中供应商主要有种子供应商、化肥农资供应商、各级农户供应商等，A公司为该供应链关系中的核心企业，上游为各级原材料、农资农产品供应商，下游为各级代理分销商及最终消费者。对于上游供应商，A公司由采购部门制定采购计划，并建立供应商评价体系，针对不同的农资农产品采取不同的供应商策略。A公司与各个供应商签署长期供货合同，采用建立供应链合作伙伴关系的方式稳定重要部货源。对于下游供应链，A公司建立了各级代理分销商等销售渠道。 2.A公司现存供应链成本构成。A公司成本的构成主要由以下几个方面构成：前期资源成本：包括产品需求选择成本、供应商对比选择成本、供应商评级分类成本、供应商分类管理成本、人工成本等等。采购成本：整体