人员面试的流程与方法课件.pptVIP

人员面试的流程与方法 面 试 的 流 程1.2.3.面试后准备阶段面试阶段评估阶段 面 试 前 准 备 的 内 容面试责权划分回顾工作说明书阅读应聘材料和简历电话筛选应聘者准备面试的时间和场地准备一些基本的问题 招聘职位的主要工作职责招聘职位需要具备的任职条件招聘职位的能力要求招聘职位的汇报关系职位说明书！ 面 试 题 目 的 类 型5.4.3.2.1. 行 为 性 问 题 ：基于胜任能力素质模型提出相关问题，让应聘人员讲述以往的关键事件。通过关键工作事件，了解应聘人员素质，从而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。行为面试法 情景Situation目标/任务Target/Task结果Result行动Action 问什么？——考察维度影响他人的能力1.请说一下在过去的工作中你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？2.讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？3.描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？沟通能力1.假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题，你会怎样做？2.我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？ 如何使应聘者的回答符合STAR？问题层 次基本问题二级问题三级问题提问方式问题示范针对某个话题进行起始问题在过去，你是如何采用一些有创意的方法去改进工作程序？针对上一个回答提问“为什么” 你为什么使用这个方法呢？针对二级问题的回答提出有关“什么”等问题通过这个方法取得了什么效果？你学到了什么？ 举 例如：有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，总经理问了三个问题：1.我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？2.这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好不好？3.我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？你认为怎么问，总经理才能获取他想要的信息？ 换 一 种 问 法 ：?我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？?作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？能不能经常出差?上一家公司的工作时间是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？考察团队协作能力?这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？考察管理能力?你在原来的公司里，有多少人向你汇报？你向谁汇报？?你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？ 开 放 性 问 题 ：--- 要求面试对象用较多的语言做出回答。优缺比较宽泛，面试对象容易跑题鼓励面试对象说话，了解语言表达能力和沟通技巧；能够引发进一步讨论有关的问题例如，开放性问题“你是怎样对待那些难打交道的客户的”可以转化成行为性问题“你是否遇到过非常难打交道的客户？具体讲一下当时的情况和你的做法” 假 设 性 问 题 ：--- 提供给面试对象一个与未来的工作情景相关的假设情景、一个表现自己的舞台，让面试对象在这种情景中展示自己的能力。例如：“假如你的一个员工经常上班迟到，你怎样处理？ 探 索 性 问 题 ：--- 进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后面继续追问。例如：到目前为止，在你的职业生涯中，你感到最成功的事情是什么？为什么？你已经讲了……，那么接下去发生了什么？ 封 闭 性 问 题 ：--- 指要求面试对象用非常简短的语言来回答问题。优点：缺点：例如：你经常在众人面前做演讲吗？（封闭性问题）请你举一个例子说明你是怎样准备演讲的？（行为性问题） 面 试 的 实 施 阶 段3. 核心阶段Text4Topicext5Text62. 导入阶段1. 关系建立阶段5. 结束阶段4. 确认阶段 关 系 建 立 阶 段 ：创造轻松、友好的氛围占整个面试时间的2%主要采用一些只需要简短回答的封闭性问题例如：我们这个地方容易找吗？路上堵车吗？ 导 入 阶 段 ：问一些面试对象一般有所准备的、比较熟悉的问题，鼓励面试对象做出较长的回答，观察其表达能力。例如：请你介绍一下你的工作经历，好吗？ 核 心 阶 段 ：：用一个开放性的问题一起一个话题，然后用行为性的问题（或假设性问题）将该话题集中在一个关键的行为事例上，接下去可能会不断地使用探索性问题进行追问。Add Your Text：以行为性问题为主，配合使用其他问题Add Your Text：占整个面试时间的80%，65%的时间要用在基于关键胜任能力的问题上：侧重面试对象关键胜任能力的信息 行为面试法的技巧，、过去行为是未来行为的最好预言！“”， 确 认