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企业薪酬管理的现状与发展趋势 随着经济环境的越来越开放，不同地区、不同公司之间的人才竞争越来越激烈，人们的薪酬概念也越来越先进。国有企业传统的工资分配模式面临着重大挑战。要想在人才竞争中保持优势,企业就必须改革旧的分配机制,建立一种符合时代发展的要求、富有激励作用的薪酬管理制度。许多新兴的外资、民营企业以及管理上档次的各类上市公司在创业发展过程中,不仅创造了卓越的经营业绩,还探索出了适合自身发展需要的许多现代人力资源管理机制,包括优秀的员工薪酬机制。这些优秀的薪酬机制体现着现代企业管理理念,在企业的发展过程中发挥了“管理发动机”的作用。建立和完善以市场经济为导向的、与现代企业管理制度相适应的、具有科学规范的激励约束机制的企业收入分配制度,是现阶段国企改革的一项重要而艰巨的宏观任务;也是其它所有制企业当前和今后所面临和共同关注的、且正在努力探索实践的一项人力资源开发管理工作。 1 企业薪酬管理的不规范,重概念轻岗位 1.1薪酬收入与企业职工贡献难以挂钩对于人的管理没有达到动态的效果,岗位竞争机制没有,针对个人的绩效考核流于形式,不能按企业效益和职工贡献大小分配,职工收入基本上还是旱涝保收,薪酬激励效应弱化。没有形成竞争机制所提供的“公开、公平”的环境,能者不能上,庸者不能下,平者不能让,职工的整体凝聚力不强。 1.2工资水平与劳动力市场脱节,导致企业该留的人留不住,该走的人走不了在国有企业薪酬管理中,一个较为普遍的现象是:低素质员工的薪酬高于市场新酬水平,而关键或核心员工的薪酬往往低于市场薪酬水平,即薪酬结构不具有市场竞争力。这就导致了企业中低素质员工不愿意离开,对企业有一种依赖性,加重了企业的负担;而企业所需的关键人才不愿意进来,即使进来也会寻找机会另谋高就。这种不合理的薪酬体系使企业成了低素质员工的“养老院”,许多员工一进去就直到退休,人员流动率极低,企业几乎成为一潭死水,缺乏活力。 1.3岗位工资差距小,不能真实反映岗位差别难以反映岗位之间劳动强度、岗位责任和岗位贡献之间的差距,企业内部薪酬分配的局部不公,挫伤了个别技术、生产、管理岗位骨干的积极性。而岗位等级太多,且同一岗位岗级系数差别太小。起不到根据岗位要素、工作业绩和技术等级体现差别的作用。 1.4注重短期薪酬激励,忽视长期激励在国有企业的工资体制中存在的技能工资、岗位工资和年终奖三部分都是对经营者的短期激励,几乎没有对员工、经营者的长期激励措施。而考核的流于形式也使短期激励名存实亡,所以造成员工与经营者的短期行为,影响了企业竞争力的进一步提升。 2 以岗定薪,实行以岗培训为目标的企业薪酬制度,推进企业以绩效提升 2.1树立一种“岗位靠竞争、薪酬靠贡献”、“以岗定薪、岗变薪变”、“人尽其才、适才适岗”的全新理念要树立薪酬向贡献倾斜,向高级管理、高新技术、高级营销岗位倾斜的“三高”观念。岗位是公开设置的,大家都可以参与竞争。通过平等参与岗位竞争,员工可以充分展示自己的才华,体现自身的价值,主动自觉地向“三高”看齐、迈进;竞争上“三高”岗位的员工,虽薪酬高,但压力大;而且今天在这个岗位,若不努力,明天就会被别人所代替。由此可见,“竞争出人才,竞争出动力”。通过竞争,能进一步增强企业的活力和动力,进一步提高企业整体素质,最终实现企业利益与工个人利益的双赢。 牢固树立“以岗定薪、岗变薪变”的观念,转变过去“档案工资”的思想套路,打破“大锅饭”、“平均主义”的分配思想,认识到在市场经济条件下,按劳分配不仅按劳动时间的长短、劳动强度的大小,还包含按责任的轻重、技术含量的高低、劳动的复杂程度、工作业绩的优劣、劳动效率的高低以及企业经营效益和社会效益的好坏等数量和质量决定收入的高低。“以岗定薪”是在岗位设置。定员定额和岗位测评的基础上,根据员工工种、岗位的不同及所承担的责任,对企业的贡献等,确定员工不同的岗位工资标准,并与效益挂钩,上下浮动。员工收入能增能减;人员经竞争上岗,能上能下,达到“岗变薪变”的目的。 强化人力资本价值观,树立正确的人力资源管理理念与薪酬观念。国有企业要彻底打破工作时间决定论、体力劳动决定论,使企业中的各级员工切实认识到人才所创造的价值是多倍于简单劳动所创造的价值,认识人才是企业利润的真正创造者和发展的主要推动力量,从而在企业内部形成尊重人才、关心人才、爱护人才的良好氛围,充分调动各级各类人才的积极性,使其在企业发展的舞台上大显身手。 2.2废除国有企业经营者的任命制,建立和完善市场选拔与聘用制度经营者是企业的主要决策者,对企业的发展起着决定性作用。国有企业的内部要建立一套完善的经营者选拔机制,充分利用市场竞争来选出高素质的经营者,淘汰低素质的经营者,保证国有企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨,克服薪酬支付带有领导者强烈的主观色彩与个人偏好的不良现象。