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集团管理控制 1 集团管控模式选择 集团管理控制框架 集团管控项目的执行 实施挑战 集团组织与所面临的问题 导 读 2 单向的出资关系 母公司干预权问题的产生？委托代理关系 母 公 司 子 公 司 孙 公 司 子 公 司 孙 公 司 母 公 司 母子公司间的相互关系 子公司 3 国内集团常见的管理问题 • 企业集团内部联结纽带脆弱 • 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 • 集团母子公司关系没有理顺： 一是集权过度；二是分权过度 • 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 • 公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用 • 对二级公司多头管理，但职能的交叉和重叠过多 • 考核方式单一，实时监控系统尚未建立 • 人力资源管理系统不完善 • 企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥 • 副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 • 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展 4 集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍 5 -各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、 协调性和持续性 -缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和 有关专业人员 -缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 -缺少监督内部财务运作的审计部门 -缺少科学实施考评和奖惩的专业部门 集团投资可能遇到的问题 6 集权与分权 一管就死、 一放就活、 一活就乱、 一乱就收？ 为什么要讨论集团管理控制问题 7 集团管理控制框架 集团管控项目的执行 实施挑战及计划 集团管控模式选择 集团组织与所面临的问题 导 读 8 1 集中管理部份资源,产生规模效应 2 提供共享的专业服务来提高各业务单元的效益 3 互相结合的活动 4 由上而下的指导 集团总部在四个方面可为集团创造价值 共享部份职能，如稽 核、电脑，以创造规 模经济，降低经营成 本 • 资金上划，统一投资 • 人才发展 • 交叉销售 • 分享市场资讯 设定关键绩效评 估指标 职能 集团总部 给予战略指导 专业公司 资源分配 • • • 3 9 • 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位 – 通过发挥总部具有的， 各个事业部所不具备 的高水平的管理能力 和工具或对市场发展 的认识与把握来改进 下属事业部的管理水 平 – 通过行为整合来增加 各个事业部对外的财 务和谈判能力(如： 银行、 政府部门、 供 应商等) – 难以发挥长期的效果 – 通过发挥各个事业部 的协同效应(业务规 模、核心能力等)来 强化每个相关事业部 的竞争地位 – 通过对各个事业部 和总部的资产/能力 的进行有机组合进 入新的业务领域 价值提升模式 价值倍增模式 典型的企业 发展过程 “重量级”模式 价值增 长潜力 10 • 业务组合原则：扩张 和收购 – 购买被低估价值的企业 – 通过重组收购的企业释 放其潜在价值 – 以更高的价格出售该企 业给其它买家 – 突出的总部管理水平 : • 财务控制 • 预算与计划 • 远距离但严格的 监督 • 公司价值评估; 鉴 别业绩低下的子 公司或事业部 价值提升战略模式： “廉价收购企业，管理运作好它” 战略的逻辑思路 – 作为一个具有较强股东价值导向的 企业， CGIP总部的主要的职能是严 格控制事业部的战略定位，财务目 标并为事业部提供融资服务 案例 Source: Roland Berger Partners 11 •价值杠杆： • 业务组合原则：扩张 和收购 – 收购符合市场/运作需 求的竞争对手 – 基于现有核心能力和商 业机会的投资（新细分 市场，新地理区域或上 下游产业） 战略的逻辑思路 价值倍增战略模式： “如果能做得最好就多做一些” – 德国大众汽车公司通过收购奥迪， SEAT ，Skoda实施扩张 – 将协同效应最大化（研发，销售） – 联合采购 – 道达尔进入价值链，进行上游大规 模碳氢项目扩张 – 最大化利用自身技术和风险评估的 能力 案例 Source: Roland Berger Partners