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山东.德州 2013年8月9-10日 绩效管理实战培训 主讲人：孙军正 为什么在危急中无数的企业倒下了，却仍有少数的企业崛起？ 为什么雄心勃勃的个人计划大多以失败告终，而只有少数人获得了成功？ 那么，成功的背后究竟是什么在支撑呢？ 企业或人生中的任何问题，都可以归结为业绩问题，那么，业绩的背后是什 么？ 系统 （模式，属于自己） ＞人才 （属于社会） ＞战略 业绩的背后是什么？ .为什么员工没有了当初创业时的激情？ .为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执行力？ 中速增长与微利时代如何生存？ 提高收入 降低成本 实现企业的 战略目标 绩效管理 现象一：利润与销售收入“靠天收” .确定了企业在未来几年内的财务目标后，就再也不会对这些财 务目标进行分解，并将责任落实到人； .也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务 指标的关键支持措施； .在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监 控。 .如此情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个 “美好的愿望” ，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。 企业里的常见现象 现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多 .客户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满 意，大有“跳槽的趋势”； .员工满意度低，优秀人才留不住，面临后继乏人、后劲不足的 困境，严重制约着企业的持续发展。 .企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始 下降…… .如果任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必将下 滑。 企业里的常见现象 现象三：对企业发展战略，公司里的每一个人有自己 的不同理解 .中层干部和基层员工，甚至部分的高层管理者每一个人对公司 战略的理解都有各自不同的“版本”。 .那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么 样的目标与计划来支持公司“宏伟目标” ，有的根本就没有认真地 思考过，有的都有自己的不同理解。 .直接后果是公司内部员工的行动与战略方向不一致，从而阻碍 着整个企业战略目标的实现。 现象四：员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽 人意 .由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人 的绩效目标，也没有建立相应的日常指导、考核的机制，这样 就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制； .薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏 实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。 现象五：当公司的目标没有实现时，大家互相推委责任 .公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职位员工的绩效目 标，而有些绩效目标责任根本与该职位无关，有的员工迫于压力 被迫接受考核指标，但是怨气很大。 .在绩效计划期末，当公司的整体绩效没有完成时，没有人愿意负 责。 .企业价值的实现要按照一定的组织规则来进行运作，处于组织中 不同的位置的员工，其担负的责任也不尽相同。 .一个员工如果为一些他们根本驱动不了的目标负全部责任的话， 那么当这些目标无法实现时他们只能说“这不是我的责任”。 .没有将成本的责任落实公司的每一个部门及每一位 员工； .没有将培育适合战略实施的人才梯队责任落实到公 司内部的每一位管理者； .没有落实提高公司新产品创新能力的责任等等 现象六：流程再造后，新的流程规则难以得到执行 流程再造最大的挑战是：如何将新的流程规则真正地落实到企 业的运作中去？ 练习：该如何有效地解决这些问题呢？请各组讨论后，委派代 表阐述本组解决方案。 摩托罗拉： 企业管理就是人力资源管理，而人力资源管 理就是绩效管理。 玫琳凯.艾施： 一家公司的好坏取决于公司的人才，而人 才能量释放的多少就要取决于绩效管理了。 案例：与深圳一位老板在肯德鸡的交谈 课程内容 一、绩效管理如何为企业带来竞争优势 二、绩效管理推行工具之目标管理 三、绩效考核和绩效管理 四、科学全面的绩效考核模式 五、绩效管理系统的有效运行 课程大纲 只有打破业已形成的惯性思维 企业才有可能实现跨越式发展 跳出自我设限的圈圈看待问 题，实现跨越式发展 拆掉思维里的墙 游戏1：1+1=？//游戏2：胡萝卜，猴子爱吃什么东西？ • 为什么看他／她天 天忙忙碌碌、但是 工作却没有进展？ • 为什么我得“一竿 子插到底”、才能 得到我想要的？ • 为什么我要耗费如 此之大的沟通成 本？ 企业中常见的问题： 管理痛苦 成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的绩效。 工作中常见的现象 15%的人正常，但绩效不高 10%的人没有对公司做出贡献 5％的人看不出来是在工作 20％的人在为增加库存工作 40％的人在以笨的方法做 在做，而是负效劳动 无事必生非=破坏性地做 蛮做、盲做、胡做 想做，不会正确