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三个替代三个优化的企业人力资源工作研究人力资源盘活中的管理创新 优化人力资源配置，确保人力资源数量和质量能够有效满足公司发展战略的需要，是现代企业制度对人力资源管理的客观要求。为有效支撑企业发展, 湖南邮政在2006年全面实施了以“三个替代三个优化”为重点的盘活企业人力资源工作, 促进了企业的健康、持续发展 人力资源匮乏。在思 通过调研, 我们分析了全省邮政人力资源的现状:一是邮政从业人数庞大, 其中劳务工又占从业人员的4 5%左右, 且人员总体素质较低;二是人员总量冗余和结构性缺员矛盾突出;三是基层管理机构和人员比例较高, 一线员工配备不足;四是人才队伍的数量、比例均不足, 尤其是基层管理人员、营销、技术人才十分缺乏;五是部分网点人工成本偏高, 效益低下;六是员工潜能开发不够, 积极性没有充分调动起来。 为了解决这些问题, 盘活人力资源是一个有效的办法。在达成这一共识的前提下, 我们结合邮政实际确定了盘活企业人力资源的总体思路:按照“控制总量, 调整结构, 减员增效”的原则, 在摸清企业富余人员和缺员的基础上, 探索科学配置人力资源的方法, 不断强化人工成本核算管理, 逐步解决企业人员总量冗余和结构性缺员的问题。 城镇职工替代农村机构人员的必要性 所谓“三个替代”, 就是用管理人员替代生产人员, 正式员工替代短期性用工人员, 城镇职工替代农村分支机构人员。 实行“三个替代”, 对于激活和唤醒整个企业的员工, 控制用工总量, 提高用工质量有着积极的作用。我们一直以竞争上岗为手段, 全面、大力推行“三个替代”, 建立健全员工动态管理机制, 激发了人力资源的活力。 1. 压缩了管理人员 我们重申关于市州县局职能机构设置和管理人员配备的有关要求, 严格控制机构设置和管理人员编制。各局对机关人员膨胀、多设部门、管理人员超标等现象下大力气进行整改。整改后全省各市局机关全部按照四部一室一会设置, 压缩管理人员223人。此外, 我们还规范了生产机构设置, 减少生产机构中的非生产人员, 如张家界、怀化局均减少了5个生产机构。 这些从机关管理岗位、生产科室精简下来的管理人员全部被充实到生产单位和营销一线, 部分市局还利用这些人员成立了大客户营销部, 既减少了管理成本, 还加强了营销力量。同时, 将全省99名退居二线的科级干部安排到具体的管理岗位, 将较年轻的管理人员调整到营销岗等生产第一线进行市场磨炼。 2. 加快了企业岗位的替代力度 在优化组织作业流程的过程中, 将精简下来的劳务工、临时性用工予以辞退, 用精简的机关和辅助岗位的在岗职工来替代。同时将引进的大学毕业生和退伍军人全部安排到县局及生产一线工作, 加速了对一线劳务工的替代, 提高了一线员工的素质。辅业回流主业人员原则上到生产第一线, 如省公司新纪元酒店、汽修厂改制回流的70多人全部安排到长沙市邮政局和长沙邮区中心局的生产和营销岗位。 3. 管理人才的培养 鼓励城镇职工到农村支局所工作, 每月给予补贴100～200元;鼓励管理人员到营销岗位工作, 保留经济待遇, 并在部分县、市局试行管理人员从事营销工作的年薪制;同时对高学历、有能力的管理人员到县局、支局工作的优先提拔使用, 以此来充实基层和农村人员的力量。 推动“三项优化”，减少员工成本 所谓“三个优化”, 即优化作业流程与组织机构, 优化撤并网点, 优化用工管理与分类。 1. 推行生产管理扁平化改革 根据生产经营需要和业务结构、作业流程的调整, 在进行科学的岗位测评和分析的基础上定员定编。有重点地推进和推广中心局“三化”改革, 优化生产作业流程, 全面实施生产管理扁平化, 按决策层、控制层和执行层三个层次的划分, 重点对生产单位进行了调整与内部结构的优化, 进一步精简机构和人员。在长沙邮区中心局推行的“三化”改革效果明显:将中心局原网运部、技术设备部、服务督察科、邮件容器调拨办四个部门整合成一个“生产指挥调度中心”, 管理人员由74人减为66人, 在减员的同时增强了生产指挥调度的灵敏度与时效性, 提高了管理效率。此外, 还通过理顺生产流程, 简化交接环节, 规范生产作业, 合理安排班务, 共减少生产人员23人。 2. 简化委办案部门,调整办 对全省开办2年以上、年收入在5万元以下的77个农村支局所, 全部改为规范的委代办;对邮储余额在500万元以下的21个邮储网点予以撤消, 在岗职工调往其他自办局所安置, 劳务工予以辞退。全省通过撤并优化网点共减少近300人, 大大降低了人工和运营成本。 3. 打造规范、统一的劳动用人管理制度 在前两年规范用工取得阶段性成果的基础上, 出台了湖南省邮政企业《劳动用工管理暂行办法》、《劳务工激励暂行办法》、《聘用工管理暂行办法》, 与2004年出台的《湖南省邮政劳务工管理办法》一起, 形成一套较为系