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管理创新创造一种新的更有效的资源整合范式

在一个省级特例企业中，它已成为全省的建筑业和装饰行业中的领导者。湖北省工建集团安装公司经历了一条不平坦的道路。在管理上,企业经历了脱胎换骨式的“裂变”,摒弃了许多不适应企业发展的陈年陋习,紧贴公司实际,把握市场脉搏,使公司步入了自我加压、自我变革后的良性发展轨道。

引入企业管理体制,实行资产统一管理,组建“四大需要”

公司沿袭多年的管理结构是公司——分公司——项目部——施工班组的多级“矩阵式”传统模式,一度出现了人人都在跑市场,市场却逐年萎缩;上下都想管项目,项目却普遍出现亏损的状况。因此,从2002年开始,公司逐步进行内部机构和管控职能的调整,向扁平化管理方向过渡,减少管理环节,确保公司总部对市场和内部各种资源的有力掌控,实现做强做大、建设文明高效的现代化企业管理目标。具体做法分两步:一是强力推进市场经营的集约化管理,成立招投标中心。将下属各单位跑市场找任务的经营职能统一收归公司总部,由总部招投标中心集中行使市场开拓职能。变分散经营为集中经营,形成资源密集、优势递增、一只拳头对外的强势经营格局。二是优化管理结构,逐步取消分公司一级管理机构,只赋予项目部劳务施工管理职能,强化公司总部管理与服务职能。将分公司的资产设备管理权、物资采购权、市场开拓职能、工程结算业务等收回总部,分公司从对人、财、物的全面管理逐步转为以劳务管理为主,为项目施工提供实时服务,并最终将取消分公司这一级管理机构。收缩项目部管理职能,其财务人员由公司委派,材料采购由公司组织集中招标,只赋予其现场施工管理职能。

设置“四大管理中心”

公司经过对多年运作情况的分析,结合市场竞争形势,打破原来的机构设置,根据业务范围和职能进行撤、并、减、转,提出了在机关总部筹建四大管理中心的新思路,即:招投标中心——在原有基础上,吸纳全公司所有优秀经营人才,集中办公,合力对外;项目管理中心——要介入工程施工的全过程管理,以项目成本管理为核心,以提高项目经济效益为目的;财务管理中心——着眼于财务核算及资金调控,最大限度地发挥资金管理效益;技术发展中心——为了企业的可持续发展积存实力,为项目施工提供工艺技术保证和支撑。公司通过岗位目标责任考核对四大中心的运作情况进行实时监控,不断修正,累积提高,以达到预期的管理目标。

以企业项目管理为中心,制定科学的工程总成本计算单

法人管项目理念的提出,对建筑安装企业落实低成本竞争、高品质管理战略具有重要指导意义。实行法人管项目,是施工企业缩短管理链条,将管理重心下移而提高其经济效益的重要举措。公司在坚持法人管项目的实践中,从抓大项目入手,逐步在全公司普遍推行。明确了公司总部与项目部的责权利,高度强化项目部的现场施工管理职能。公司总部以信息化管理手段为基础,达到了“异地零距离”的管理效果。

施工组织方案。包括项目经理人选及考核、项目班子的配备、大型机具设备的调拔、施工主要形象进度安排及施工技术保证措施等,公司总部对上述诸环节逐一把关,各项工作由总部各业务部门分别落实,重要事项经经理办公会研究决定后执行。其中,项目经理由项目管理中心提出符合条件的人选,经公司项目管理委员会按程序考核通过后,报总经理签批发文任命;项目班子人员组成,由项目管理中心提出报经理办公会讨论通过后发文公布。

工程分包管理。公司强调,项目部无权签订工程分包合同。任何单项工程的分包,由公司论证核查,我方因各种原因无法自行施工确需分包的,由公司甄选分包队伍,签订分包合同。在这个过程中,要想把权集中到法人层,用好权管好事,必须严责法明,科学操作,做到公开召示,严禁个人说了算,按程序进行分包管理。

原材料采购管理。除日常易耗品由项目部自行采购报公司核算外,所有大宗原材料的采购由公司组织公开招标,货比多家后确定供货商,签订采购合同。我公司在签订材料采购合同时,普遍与供货商签定“余货返回”协议,即施工完成后多余的材料由厂家回收,以减少我方库存,节约资金。

施工过程监查管理。以公司项目管理中心为主,联合招投标中心、财务管理中心、技术发展中心、人力资源部等,对项目实行过程督查。项目管理中心和财务管理中心负责成本数据采集与分析,实行测算指标后的过程控制;招投标中心重点是合同交底和督查现场签证,完善施工过程中的各种交竣工资料,特别是有关设计变更、工程调整后的相关签证手续,必须做到以文字和甲方签章认可为准,为工程结算、回收工程款或工程索赔提供依据;技术发展中心负责解决施工过程中的各种工艺技术问题,严格保证合乎国家技术规范和相关标准,并根据不同专业写好施工工艺技术总结;人力资源部对项目人工费及劳动力