企业转型创新时期人才成长通道建设研究.docxVIP

企业转型创新时期人才成长通道建设研究

后勤存续板块单位的服务保障工作紧密关联公司职工切身利益。某单位在改革重组后，负责川湘渝区域内资产经营、公共服务保障等多项繁杂工作。经营管理着大面积房屋、土地，众多职工食堂与物业服务处，服务庞大的非在职群体及大量参保人员。然而，其员工队伍呈现年龄结构偏大、文化水平较低、综合素质有待提升的状况，懂经营、会管理的复合型人才稀缺，干部队伍青黄不接。自重组以来，该单位积极从强化“三基”工作、健全激励机制、拓宽人才成长通道等多方面推进人才队伍建设。

一、完善培训体系，强化“三基”工作建设

（一）构建转岗培训体系

在单位改革重组初期，鉴于员工工作能力和技能短板，结合板块人员基本素质，构建基于岗位胜任能力和职业技能提升的转岗培训体系。深入开展培训调研，全面了解员工的知识与技能需求，据此制定科学合理的培训方案并组织实施。对于继续从事资产经营及保障服务工作的员工，着重培养创效意识，提升创新创效与开拓市场的能力；针对参与优化盘活的员工，弥补其岗位技能和专业知识的不足。将员工培训与发展融入企业发展规划，协同推进，构建契合企业发展需求的人才培养模式。

（二）强化“三基”工作建设发展根基

“三基”工作，即基层建设、基础工作和基本功训练，是企业发展的重要基石。加强基层党组织建设，发挥其战斗堡垒作用，能够增强团队的凝聚力和向心力。优化基层管理架构，明确职责分工，建立高效的沟通协调机制，提升基层的决策效率和执行能力。完善的规章制度、清晰的工作流程、准确的基础数据以及规范的文档管理，是确保各项工作有序开展的前提。通过有针对性的培训和实践锻炼，提升员工的专业技能、沟通能力、创新思维等，使其能够适应不断变化的工作要求。鼓励员工持续学习，营造良好的学习氛围，打造一支技术精湛、素质过硬的员工队伍。同时，加强监督考核，确保各项措施落到实处。注重文化引领，培育员工的责任感和敬业精神，形成全员参与、共同推进的良好局面。

（三）落实人才培养办法与实践锻炼

制定《人才成长通道建设实施方案》等人才培养办法，将实际工作场所作为员工学习锻炼的平台。明确员工上岗后不同阶段的培训内容与考评标准，坚持“师带徒”的传统模式，做好“传帮带”工作。采用理论与操作实践相结合的方式，推广“大师傅”工作法，强化员工的实践锻炼与专业训练，使其熟练掌握岗位知识和技能，挖掘其内在潜力与创新思维，为其职业生涯发展筑牢根基。

通过实践，将所学岗位知识应用到实际工作中，从而加深对岗位业务的理解和掌握。同时为员工提供实践交流机会，如项目参与、轮岗学习等，让他们在不同的工作场景中积累经验，提升综合能力。积极落实人才培养与实践锻炼，加大对人才培养的投入，提供必要的资源保障。树立正确的人才观，将人才培养视为战略投资，而非成本负担。促使员工积极主动地寻求实践机会，不断提升自我。

（四）针对性提升管理人员能力

为推进单位战略转型，抓住竞争中的机遇实现发展，构建高素质专业化管理人员队伍。结合工作实际和业务能力提升需求，组织实施有针对性的培训。年度内组织开展多期管理人员企业内部培训，内容涵盖党务管理、公共保障、经营管理、安全管理等多方面业务；同时，组织参加公司组织的基层领导人员政治轮训及HSE履职能力评估等干部能力提升班，持续增强领导干部及技能人才的业务与管理能力，强化其责任担当意识。

二、选拔优秀人才，畅通人才成长通道

（一）编制人才成长通道建设方案

本次改革力度大、范围广，改革重组过程中，大量有经验、综合素质能力较强的人员因政策转换工作角色，导致上岗人员不足、专业技术岗位空缺、基层领导人员更替等人员结构性矛盾突出。在此背景下，按照“科学合理、全面覆盖、支撑发展、综合可比、动态调整、持续优化”的原则，依据业务发展需要、专业技术含量和人才成长需求，编制《人才成长通道建设方案》。规划设置“三支人才”队伍序列的职位，综合考量人员履历、特长和发展方向，精准确定重点培养对象及培养目标，促进企业发展与个人发展同频共振。

（二）实施人才梯队建设

结合工作业绩和综合能力，在资产经营、公共保障、党建工作、安全环保、计划财务等专业领域内挖掘潜力骨干，重点培养和锻炼。制定单位人才梯队培养计划，建立中层正职人选、中层副职培养人选、中层副职潜力培养人选、专家培养人才、专家潜力培养人选等后备干部人才库，为企业持续健康发展提供坚实的人才支撑，确保人才储备的连续性和稳定性。

（三）坚持素质培养专项行动促能力提升

契合主题教育，统筹实施“习近平新时代中国特色社会主义思想教育培训计划”，将学习融入各级领导人员、人才梯队培养、专业综合培训、“青马工程”等项目中，全面提升领导干部综合素质。制订干部梯队培养计划，建立年轻干部动态库。开展年轻干部队伍建设调研，通过“听、观、访”发现识别人才，构建业务识人“大档案”。持续推进优秀年轻干部