YK联通大客户通信工程管理体系优化.docVIP

YK联通大客户通信工程管理体系优化 第 2 章 YK 联通大客户通信工程管理的现状及存在问题分析 2.1 YK 联通大客户通信工程管理的现状分析 YK 联通大客户通信工程业务由集团客户部总负责，具体的客户销售、服务与维系 工作由其下设的大客户中心负责。大客户中心的客户经理与客户接触并了解客户的需 求，测算客户新增业务需求每年可以带来的业务收入，同时将客户的需求报到建设部 门，如新增光纤宽带互联网业务、综合布线、开通长通电路等等，建设部门接到大客 户中心提出的业务需求，安排设计人员根据业务需求提供建设方案，设计所需要提供 的设备及需要布放的光、电缆等施工图纸，同时测算出客户接入所需投资金额，根据 业务收入和工程投资计算出投资回报率，报主管领导审批项目，主管领导按投资回报 率（一般为三年）及该项目的战略意义来决定是否投资建设，以上环节均采用纸制工 单形式由各部门签字来完成，并没有在企业内部的 OA 网电子流程上运行，审批通过 的项目由大客户中心与客户协商并签署业务接入协议，建设部门同时指派施工队伍进 行施工，施工竣工后建设部门组织维护部门相关人员进度工程验收，验收合格后通知 客户经理工程完工，客户经理接到通知后开始为客户开通业务并收取费用。由于整个 流程只是一个简单的从业务洽谈到工程施工最后到业务开通的工作流程，每个环节都 没有考核和监督机制制约，所以经常会因为服务、业务开通不及时、客户对施工工艺 不满意等问题造成客户流失。这些问题集中表现为： （1）企业高层对大客户工程项目管理支撑力度不够 表面上看大客户通信工程项目好象只是一个部门的项目，实际上大客户通信工程 项目需要企业内部多个部门相互协作、相互配合才会顺利完成，由于缺企业高层的支 持，大客户通信工程项目在实施过程中经常会因为企业内部配合不利而影响整个项目 的进展，为此大客户才在部门内部成立项目协调部，协调部门间的事务处理，所以它 需要企业高层建立相关的管理制度、组织机构、相关流程来支持。 （2）企业内部没有完全树立“以客户为中心”的价值观 企业内部各个环节存在主观能动性不强，遇到问题相互推诿责任的现象，有时还 需要项目协调部门去人为的督促各个环节的工程进度，许多环节还停留在过去垄断时 期的状态，认为客户会主动找上门，没有认识到市场竞争的惨烈，更没有意识到丢失 客户对自身的利益的影响。 （3）企业内部各部门之间的沟通、协调不顺畅 各部门之间配合的好坏将会直接影响到整个企业的经营运转情况。从 YK 联通目 前各部门的配合来看，部门之间关系的处理工作还需要不断加强，现有的状况是，各 部门的分工明确，但上一环节与下一环节之间没有约束力，上一环节什么时候做完， 上一环节完成怎么样，是否符合下一环节的要求等都有没详细规定，这样出现问题说 不清是哪个部门的责任，只能相互推诿，也造成了部门之间或各环节接口人的矛盾， 而这些矛盾是可以通过进一步细化流程避免的。 （4）缺乏相应的项目管理培训和交流 有许多好的项目管理方法可以为项目管理所借鉴，比如：干特图、工作结构分解、 活动排序工具等，但如果没有这方面知识的培训，项目管理人员只能通过平时工作自 己进行总结，这样会多走许多弯路，同时，项目管理人员平时总结出来的经验如果没 有交流也无法分享给其它部门。 （5）对施工单位的管理考核力度不够 如前面进度管理的现状中所举例子，由于两个施工单位之间的沟通不顺畅而造成 工程整体超时，主要原因是网建部门对施工单位的管理和考核不到位，对施工单位的 约束力不强，从而导致施工单位对大客户工程不重视，主动性不强，只是在那等、靠， 所以必须要建立一套严格的针对施工单位的管理、考核机制。 2.1.1 大客户通信工程组织管理现状 YK 联通大客户通信工程管理的组织形式经过了三个阶段的变更。第一个阶段的组 织形式是定制化建设，那时大客户数量还很少，由企业一把手直接管理，企业内部设 立项目组专门负责此项工作，同时各部门针对项目抽调专人负责，与客户的洽谈和沟 通工作由大客户中心的客户经理负责。各部门的职责分工为：市场部负责涉及客户所 有事宜的协调工作，建设部负责工程施工建设，运维部负责工程验收及后期维护工作， 大客户中心负责企业与客户的沟通、业务接入协议的签订、工程进度的跟踪以及工程 验收合格后客户的业务开通，营业中心负责客户费用收取。如下图： 图中灰色的部门是项目组的成员。这一时期组织管理形式是强矩阵式，由总经理 担任项目经理。这种组织形式是为了应对客户突发的定制化的需求而临时组建的。 在第二阶段，由于大客户的需求不断增加，企业因为人力和精力不足而无法为每 个项目都成立专门的项目组，将大客户的管理交给了大客户部门，大客户部门没有工 程项目管理的经验，前期也没有现成的经验可以借鉴，企业内部对大客户工程建设流 程也不明确，又没有专