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聚焦――体现独特价值民营企业家 　　当改革开放的巨轮驶入第三个十年时，中国迎来了一个民营经济大发展时代。如今，民营经济逐渐发展壮大，已不仅仅是一种经济概念、社会现象，而是一股生气勃勃的历史潮流。 　　 　　张新：买它一个世界第一 　　 　　2003年的冬季，对于位于新疆的特变电工股份有限公司非同往常：成功地联合战略投资者出资4.3亿元，对沈阳变压器集团有限公司重组。这预示着特变电工进入了东进融合战略的新阶段，同时也为中国政府实施“东西互动”战略竖起了一面猎猎喧响的旗帜。 　　对这次重组，特变电工董事长张新有着很鲜明的战略意向：特变电工沈阳变压器集团，有中国变压器之父的美誉，是中国建厂历史最长、规模最大的变压器类专业制造公司,已有近70年历史。特变电工与其强强联合,使特变电工作为制造业企业实现了从中国西北工业基础薄弱之地向东北重工业生产基地的历史性跨越，为中国打造自己的世界级输变电产业奠定了基础，也使特变电工能够在更高平台上直接参与世界竞争。 　　自1988年，26岁的电大毕业生张新租赁承包了位于新疆天山北麓的固定资产仅有15.8万元的街道小厂――新疆昌吉市电力变压器厂以来，他励精图治、锐意拼搏，以邓小平理论为指导，以“改革就是特变”创业哲学为突破口，在日益激烈的竞争硝烟中左突右冲，艰苦创业，理想就是为了创造“世界第一”。 　　为了实现这一目标，张新率领特变电工实施了一系列的战略重组：1998年5月29日，用控股的方式兼并了四川德阳电缆厂，组建了特变电工德阳电缆股份有限公司；1999年7月，以注入资金形式与天津变压器总厂共同设立天津市特变电工变压器有限公司；2000年11月，对国家大型企业湖南衡阳现代电气设备集团有限公司实施兼并重组，成立特变电工衡阳变压器有限公司，从而实现了生产中心向原料中心、市场中心的转移，提升了企业在市场及行业发展的地位，为公司打造中国变压器行业航空母舰奠定了坚实基础。 　　2003年秋，具有诗人气质的张新把战略目光投向华东，特变电工毅然决然出资2.7亿元持股75%、强强联合组建特变电工山东鲁能泰山电缆有限公司。“鲁缆”的组建是全国线缆行业中的一件大事，它将对全国线缆行业形成一股强烈的冲击波，也将改变全国线缆行业众多厂家在市场上的产品占有率相对分散及全国线缆行业群龙无首的局面。并借助特变电工与鲁能泰山这两个中国电工产业的强势品牌的优势，有望联手打造中国最大的电线电缆生产基地和中国电缆第一品牌。 　　“沈变”的重组并购，不仅成为“振兴东北老工业基地”后，一家真正实现改革、改制、改组的大型企业，而且使特变电工在中国全面形成西北、西南、华南、华北、华东、东北遥相呼应的输变电制造格局。 　　 　　蔡宏柱：贯穿中国“酒神”精神 　　 　　2003年，中国白酒业全面进入复杂而纷乱的“江湖时代”，群雄争霸。企业家往往把自己的谋略紧紧地包裹起来，不愿声张，唯恐当作一种战略经验被学习、被模仿。企业家蔡宏柱却反其道而行之，将自己的战略思想毫无保留地公布于众：洋洋洒洒近万字的论文“新世纪中国白酒业力量战略观察与思考”，在中国许多媒体发表，在白酒界引起了广泛的关注。 　　从1982年办起家乡青龙村第一家企业――稻花香酱油厂，蔡宏柱靠3个人、3口缸、3000元贷款，呕心沥血、忘我拼搏，在企业不断发展壮大的同时，使稻花香达到年创产值8亿元、实现利税近亿元的规模。稻花香的品牌价值也做到了5个亿以上。 　　蔡宏柱在稻花香实践中看到了中国白酒业的希望， 蔡宏柱认为，中国白酒业若要跨越发展，必须实施力量战略，这种力量来自于白酒业内力与外力的融合，包括八种力量： 　　司法力――白酒有序发展的生命线。国家、政府是中国白酒司法力产生的关键和根本； 　　文化力――企业文化与酒文化的交汇。求实、求变、求新的稻花香酒文化的内涵不仅仅局限在交友、喜庆、悲欢、祝福之中，也赋予白酒业创新、融合、跨越的时代内涵； 　　品牌力――白酒市场的个性化支点。品牌不是吹的，如何让企业获得品牌效应呢？关键在于延伸品牌力； 　　营销力――体现白酒价值的突破口。营销是企业生死和利润的最直接的表现，白酒业最重要、最难驾驭的就是营销。2003年，中国遭遇非典之后，中国白酒业又遇到前所未有的寒流，生死存亡关口，稻花香超越终端销售模式，采取金网工程，构筑了完整化、个性化、时代化的营销网络体系：根据区域消费者习惯调整酒体、根据区域文化特点修改包装、根据区域市场特点制定营销政策、推出区域色彩极强的亚品牌； 　　整合力――为白酒业注射资本强心针。据悉，白酒遭遇的一个很残酷的现实是：80%以上的白酒集中在中、低档次的消费层次上，于是，现行税制、产品结构、高档品牌成为白酒巨舰公司心中永远的痛。那么，白酒业靠什么创造阳光下的利润？唯一的出路就是整合；