苏宁：用组织转型支撑战略转型.pdf

苏宁：苏宁：用组织转型支撑战略转型用组织转型支撑战略转型 苏宁苏宁：：用组织转型支撑战略转型用组织转型支撑战略转型 2018年 04月 18 日 苏宁的成功，苏宁的成功，不但在于业务方向转型的成功不但在于业务方向转型的成功，，更在于为配合业务发展的需要更在于为配合业务发展的需要，，内部组织的内部组织的 苏宁的成功苏宁的成功，，不但在于业务方向转型的成功不但在于业务方向转型的成功，，更在于为配合业务发展的需要更在于为配合业务发展的需要，，内部组织的内部组织的 成功转型。成功转型。 成功转型成功转型。。 在零售企业纷纷传来关店倒闭消息之时，苏宁云商却逆势而为，交出了一张华丽的成绩单。 2017年第一季度财报显示，苏宁云商实现营业收入373.77 亿元，同比增长 17.38%；同期 线下销售收入增长 3.22%，高出行业平均水平 19.26%；归属于上市公司股东的净利润 7825.20 万元，同比增长126.43%。8月 1日，苏宁云商发布上半年业绩快报，显示营收 835 亿元。 华丽的业绩离不开持续不断的变革，组织转型一直是苏宁亘古不变的主题，从 2009 年年 初的“沃尔玛+亚马逊”，到“云商”，再到“一体两翼”，再到去年的“一体二翼三云 四端”。每一次都以改革者的姿态，撼动既有的利益格局，每一次都是颠覆传统零售业的 玩法。无论遇到多大阻挠，无论多么不被看好，苏宁的掌舵人张近东毅然奏响组织转型的 狂想曲，高歌飙进。 组织转型三部曲 组织转型三部曲 组织转型三部曲组织转型三部曲 在商业环境快速变化的互联网时代，企业必须不断调整战略，而战略的变革需要组织转型 的支撑，战略是大脑，组织是身体。苏宁厉害的地方在于，每次的战略变革都得到了组织 转型迅速而有效的支持，高调的战略和低调的组织之间，苏宁的战略落地到底是靠着怎样 的组织支撑实现的呢？ 企业经营管理有三条线：战略、组织、人力资源。回顾历次的组织转型，苏宁沿此做对了 三件事：一是组织构型，打造灵活、高效、富于激励的组织模式。二是人才赋能，建立一 条 JIT（just in time）无时差的“内置化人才培养供应链”，培养一支“三型一化” （敬业型、专业型、事业型、职业化）的人才队伍，打造一支“懂运营、善管控、能创新” 的管理人才队伍。三是心理契约，建立一个对员工进行持续关怀的系统，持续关注员工的 诉求，盘点组织资源，定向补给，以创造员工的持续满意和深层幸福，寻找组织内的行政 能力。简单来说，就是“打造一种型，培养一批人，凝聚一众心”。 这一套管理系统（笔者总结为 SACE管理模式）各要素之间是相互支撑、互为强化的：组 织构型的优化可以方便人力资本的发挥；人才赋能的提升可以弥补组织构型设计不尽合理 的地方，强调个人的发展也能增加员工对于组织平台的依恋；心理契约的建立可以强化员 工的归属感，使员工明确组织期待，设定自身职业发展目标。（见图 1） 任何组织转型放到这个系统中，都会收到自动放大正向结果的“乘数效应”。 组织构型：组织构型：从从““高速列车高速列车””到到““联合舰队联合舰队”” 组织构型组织构型：：从从 ““高速列车高速列车””到到 ““联合舰队联合舰队”” 苏宁的组织转型已经完成了从“高速列车”到“联合舰队”的转变。过去连锁管理，基本 上是大一统的模式，就像列车，一个车头带着几十个车厢跑。车厢没有独立性，都是标准 化、制度化，可以将一个标准复制克隆打遍全国。那时组织的逻辑是公司部门化，内部经 营线和管理线是分开的，内部从总部到大区到全国各地全部集合在一起，由总部统一号令， 统一运行。 转型后，苏宁的组织结构从矩阵式转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地 位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指 标。苏宁组建了零售物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十个事业部。一是通过并 购，将红孩子、PPTV 等纳入；二是孵化新的业务，如超市、百货、金融业务；三是将电器 拆分成十个事业部，包括空调、冰洗、彩电等；四是将虚拟的产品变成了事业部，如物流、 售后、云服务等。原来的商品总部里有采购管理中心、供应链管理中心、商品规划中心三 大职能，负责做统一的标准规划。 在大体系拆分成