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精心整理 如何应对卖场的前台后台考核 前台，后台的说法始见于国际卖场，特别是沃尔玛的传播，使得这个概念深入人心。从实际情况来看，企业和卖场对此的理解和定义是有差异的，这会影响到用这个定义去做绩效评估。为了导正理解的源头，我们从卖场内部和企业方两个角度来剖析前台，后台的有关细节，以助于我们的业务人员更好的了解卖场的行为，从而检核自身，做更好的应对。卖场对前台、后台的划分和意义前后台的划分对于卖场而言意义在于对卖场的获利来源做了区分，可以反映出卖场的综合利润中，来自直接销售行为和非销售行为的贡献度，以利于卖场做经营策略调整：是要增加商品利润还是增加费用收益，从而会选择不同的方法和动作来指导自己的经营行为，以让自己的利益最大化。 卖场内部的前台和后台分别指的什么呢？卖场的前台：是指的跟商品价格和销 售毛利有关的利润来源，如： ?商品毛利：即进价和售价的差异，如：进价 10 块， 卖 12 块，单品毛利就是 2 块； ?损耗补偿：损耗补偿的金额会直接计入商品毛利， 如：卖场盘点亏了 1000 块，如果厂家补损耗 500 元，则卖场就少亏了 500 元，相当于多赚 500 元了，也就等于增加了 500 块的毛利； ?免费商品：在金额一定的前提下，免费商品会增加商品个数，降低单个商品的成本，售价不变的话，就会增加单品毛 利。如：卖场用 100 元买回了 20 个 A商品，则 A 商品的进价为 100/20=5 元/ 个；如 果卖场从厂家那里要了 10 个免费商品进来，则 A商品的数量为 20+10=30，但卖场还是只付出了 100 块，所以，单品成本就变成了 100/30=3.33 元/ 个，则每个商品就多赚了 1.67 元的毛利。卖场的后台泛指其他跟买卖合作关系有关，但跟销售行为本身 无直接关联的收益来源总和。重点指的来自采购途径的其他收益，包括： ?合同收 精心整理 益：含有条件、无条件等各种返利；各种固定费用； ?促销员管理费：特指跟采购 签订的促销员协议产生的费用，门店的临促费用很多时候不入系统，故难以确认； 各类罚款：缺货罚款、质量罚款、违规罚款等； ?商品促销费用：包含海报费用、 陈列费用、活动费用等； ?促销服务费：进场、条码、新品、店庆、门店整改等改 头换面的费用 ; 另外，还有算卖场收益，但不算采购效益的来源，如： ?财务收益： 因为有账期，就会占压企业货款而产生银行利息收益，通常采购不会承认，但事实 是存在的，一般水平为年度生意额的 0.5%。?物流费用：如果物流费用是签在主合 同里的，就算采购的收益，如果是单独的物流合同，则不算。  ? 卖场大仓运作成本一般为 1-2 个点，如果从厂家那里多收了，就算赚了。要说明的是，即使是收到的具体费用，卖场最终核算的时候还是会根据未税的销售额来 折算成点数，固定值是不客观的，只有用百分比（ %）才能准确的衡量获利水平。厂家如何面对和控制前后台了解了卖场对于前后台的一些操作细节后，我们再来看企 业内部该如何应对。因为卖场采购经常会质问厂家：你的前台毛利为什么这么低啊？为什么下降了啊？后台贡献不足啊？谁家比你多 ~~~~~~~~这个时候，我们厂家要做的就是在了解卖场的规则之下，给出合乎他们逻辑的说辞（企业一定要根据卖场的规则来制定自己的应对策略，不然，就变成了自说自话，因为采购不会改变卖场的思维来适应你的逻辑），不能被他们问倒，更不能被他们忽悠到。关于前台毛利方面既然卖场的前台是跟商品价格和销售毛利有关的，那为了应对卖场的质问，我们要做的就是稳定价格体系，稳住零售市场，不要出现太大的波幅和异常情况。通常情况下，厂家对零售价格是没有很大控制力的，卖场会根据市场情况和自己的毛利标准来制定零售价，并进行动态管理。厂家能做的就是稳住自己的供价体系，如果 精心整理 供价体系乱了，零售体系一定会乱，那各个卖场的毛利水平会出现各种差异，被质问就难免了。许多厂商在这个方面吃了闷亏，苦不堪言。 如果在卖场里前台毛利出了问题，根源在于价格体系出了问题。企业该如何看待“后台”问题简单的说，如果卖场检讨你对他的后台毛利贡献，你就按照卖场的后台计算模式，算给他看嘛，通常都不会低的。我们今天要说的“后台”就是企业对卖场的后台贡献，其实准确的应该称之为企业的操作成本，卖场从你这里刮走的利润就是你的成本，因为他刮多了，你就赚少了。厂家在核算自己的卖场成本时，一方面要注意供应价的控制，因为这个关系前台水平，且跟市场平均水平是密切相关的，另一方面就是要计算自己为了推进销售而在卖场产生、投入的费用，结合卖场的后台定义，企业对卖场的后台贡献（也可以称为企业在卖场里的后台成本）可以分为两部分：合同内投入 +合同外投入，大体来说可以这么计算：企业的后台成 本=?合同内投入（合同里所有跟费用额、点数有关的条款都要折算）