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人力资源管理师案例分析总结计划题及汇总 人力资源管理师案例分析总结计划题及汇总 PAGE / NUMPAGES 人力资源管理师案例分析总结计划题及汇总 人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料 第一章 人力资源规划 一、某企业主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。企业分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和企业外的竞争者外，相互之间 也张开了竞争。开始执行这类结构时收效相当不错，销售额增加了 50%。但是，近来人们发现了一些 问题，比方，在同一客户那处同时能够看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天企业会有若干辆运货车给同一个客户运送企业的产品。企业的管理层对推行事业部制产生了分歧，企业董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，若是推动集中式管理，必然会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，若是坚持分别管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的弊端。 2、李总终归该怎么办呢？ 答： 1 事业部制的主要弊端是：简单造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时简单忽视企业整体利益。 2（ 1）分别式管理应该注意企业内部协调与资源共享的问题。推行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 2）李总应引导手下以整个企业的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以广阔的心胸来采用其他主管和同事。 、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不一样产品的事业部，各事业手下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、 人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，企业共有 138 人，其中三个事业部 104 人，后勤部门 人，高层领导 4 人。由于成马上间不到三年，客户资源还不够牢固，所承接的业务量颠簸较大。所以， 在工作任务深重时有些职工，特别是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格 人手太少，招聘来的人不能够马上适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱 怨本部门的人力成本太高，以致收益率下降。 1、绘制该企业的组织结构图。 2、该企业在人员供需状况上碰到了什么问题？请为企业供应解决问题  30 的建议。 总经理 事 事 事 行 人 财 业 业 业 政 力 务 部 部 部 部 资 部 一 二 三 源 部 销 研 技 销 研 技 销 研 技 售 发 术 售 发 术 售 发 术 部 团 技 部 团 技 部 团 技 队 术 队 术 队 术 1）该企业主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不一样状况。 2）从整体上说第一掌握人员供求关系在时间上变化的大体规律，在时间上要提前为供需变化做准备。 3） 应付人员紧缺时采用的措施： 改正招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 ② 制定临时人员聘用计划，但这些人应有必然的牢固性，熟悉企业的开发流程，能赶忙进入角色。 ③ 平时加强跨专业技术培训，提升他们的应变能力。 ④ 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性， 能临时适应付方的工作要求。 ⑤ 短缺状况不严重时可用加班方式来办理，但要制定延长工时增加酬金的方式。 ⑥ 改进项目管理方法。从管理体系的角度来提升效率。 ⑦ 将项目外包，在外追求合作伙伴。 4） 应付人员冗余时采用的措施： 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的职工。 ② 控制企业的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包 或合并精简这些部门人员。 ③ 在业务相对平庸的时期，对职工进行针对性的业务培训。 ④ 在业务相对平庸的时期，减少职工的工作时间，合适降低薪资水平。 ⑤ 在业务相对平庸的时期，采用多个职工分担一个或几个人的工作任务，减少职工的工作量，降低薪资成本 三、某电子产品企业的组织结构及各部门数见以下列图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接 管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产工作。下设副总经理 2 名，其中 1 名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着 企业的不断发展壮大，高层管理者日益感觉现行的组织结构的限制，好多新的问题开始展现；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员狼多肉少的现象比较严重；各部门之间，特别是生产部门与职能部门之间的矛盾与矛盾时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定依照事业部的方式对组织结构进行调整和改革，以达到提升管理效率，加强企业竞争能力的目的。 1、请描述原有组织结构的