浅谈如何有效评估工具在质量控制中的应用.docxVIP

浅谈如何有效评估工具在质量控制中的应用 0 明确的责任人和相关控制文件 通过快速评估和控制一个项目的成功与否，我们可以避免许多重要损失的发生。项目开发的各个阶段都有明确的责任和相应的控制文件。不同的资源可以协调使用，充分发挥最大的作用。新产品在交付给客户之前的任何链接都可以得到质量控制。这些都是企业和项目管理者梦寐以求的。下面介绍一种QA项目管理方法, 只要严格执行, 或许就可以轻松实现上述目标。 1 wo项目管理的介绍 1.1 企业管理的“价”:“ca”在企业管理中的应用,“省 本文的QA, 是英语Quality Assessment的首字母缩写, 字面意思是“质量评价”, 它是企业实际应用中的衍生概念。QA项目管理是以QA为指向的管理过程, 是一种预防质量风险的工具, 它可以阶段性地进行现状分析和评估, 以面对项目进行中出现的千变万化的风险, 并及时做出应对措施。目前, QA项目管理已被德国一些大公司标定为公司规范, 并严格执行。 1.2 经验手段及新设计项目 QA过程主要针对客户项目和研发项目两大类, 每一大类又根据工作量的多少和难易程度分成K1, K2, K3三小类。K1表示有成熟经验手段, 无须开展QA过程;K2表示有部分成功经验但也有一些新设计的项目, 一般客户项目必做QAA、QA0、QA3环节, 研发项目必做QA0、QA3、QA4环节, 选做QAA、QA1、QA2环节;K3则表示有大量全新内容的项目, 需要做QA的全部环节。在每个项目开始时都要定性该项目的种类, 以便相关人员对该项目有个一目了然的印象, 做到心中有数。 1.3 时间节点。这是一个过程 QA项目管理过程按发生的先后顺序可分为以下六个重要环节, 表1对每个环节的任务目标进行了分别阐述。 另外值得注意的是, 这里的QA0、QA1、QA2等代表的是时间节点而不是一个过程, 可能是一场会议或者一个里程碑, 往往在环节结束时进行。以下的功能模型可以帮助理解QA不同阶段的要求, 客户项目如图1所示, 研发项目如图2所示。 1.4 形成前向产品出并组织ab产品研发项目,确保程序公正,开展决策 QA项目管理的每个环节都设有责任人, 责任人需要根据项目要求进行团队建设, 需要邀请团队成员参加会议, 需要准备和派发QA需求文件, 需要对QA过程进行督导, 需要组织QA环节的最终通过和签字。在表2和表3中可以看到应由哪类人来担当QA各环节责任人。客户项目如表2所示, 研发项目如表3所示, 表中K2, K3为前面提到的项目类型, *表示可选项。K1类项目因成熟且简单, 一般不设环节责任人, 经过专业培训的业务人员即可操作相关环节。 由表2和表3不难看出, 在客户项目的启动环节中, 销售人员起着较大的作用, 而研发项目的启动环节, 则需要有高层参与, 完成重大决策。而在这两类项目的K3类型中, 项目经理都起到了极其重要的作用。 2 worm项目管理的使用特点 2.1 生成qp的实施 QA项目管理的良好使用首先离不开有效的评估工具, 完成对开放点和评估项的评价本身就是这样的工具。开放点是指仍未完全解决的不良点, 可能是功能上的、成本上的、文件上的问题。通常开放点都被放在一个叫开放点列表 (OPL) 的文件中, 所有人都能共享, 以便随时提出和更新。 所有的开放点最终都可归类为十个评估项。评估项是QA每个环节完成前必做的内容。在表4中, 列出了QA环节十个评估项及其评价要求。 那么, 该如何表示该开放点或评估项的完成程度呢?通常QA针对每个开放点或评估项采用以下标识进行评价, 如表5所示。 只有所有下属的开放点都以+或 (+) 完成时, 该评估项才算完成。而只有在所有的评估项以+或 (+) 完成时, 才能进入下一QA环节。如果该环节仍然有-或者 (-) 的评估项, 一般不能进入下一环节, 但事业部经理或高层管理委员会有权决定是否能放宽要求, 进入下一环节, 这种情况通常由QA责任人提交申请并执行决定。当然, 一些评估项一开始可能为-或者 (-) , 但如果能找到可行的方案, 那么下次会议也可以把它转为+或 (+) 。 2.2 灵活设置,方便管理 QA的整个过程都伴随着各类文档的输入和输出。通常这些文档都是根据统一模板生成的电子文档, 这便于企业的ERP管理。配合相关的ERP管理软件, 项目人员可以随时查找任一版本的文件, 还可实现数字签名等功能。没有条件的公司最好能够设置专门的部门或人员来管理这些文件。由于文档种类太多, 笔者就不在本文中罗列和解释了;在下面的应用实例中, 或许可以对相关文件的重要性有所了解。 3 精准度、精细评估 2009年2月, 市场部发给高层管理委员会 (通常由董事和高级经理组成, 以下简称高管委) 市场分析和调研报告MRS, 委员会召开可行性会议, 会