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企業戰略控制第一節戰略控制概述一、戰略控制的動因二、戰略控制的特徵三、戰略控制的原則戰略控制是指企業戰略管理者和一些參與戰略實施的管理者，依據戰略既定目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面評價、發現偏差並進行糾正的活動。明確而有效的控制不僅可以糾正偏差，而且還可能導致確立新的目標、提出新的計畫、改變組織結構以及在指導和領導方法上做出相應轉變。對戰略實施進行系統化的檢查、評價和控制成為企業的一項重要工作。本章主要介紹戰略控制的動因和特點，戰略控制的過程，戰略控制的類型以及戰略控制的系統和方法。在戰略的實施過程中，現實狀況總會偏離於理想狀態，無論戰略制定得如何周密，由於各種各樣的原因，人們在執行戰略的過程中總是會或多或少地遇到與計畫不一致的現象，這就顯示了控制的必要性。斯蒂芬?羅賓斯曾這樣描述控制的作用：“儘管計畫可以制定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計畫執行，不能保證管理者追求的目標一定能達到。”其根本原因在於管理職能中的最後一個環節，即控制，戰略控制的必要性主要是由下述原因決定。一、戰略控制的動因戰略實施是一個動態的過程，在這個動態過程中，企業的環境總處於不斷的變化之中。如果企業面對的是一個完全靜態的環境，影響企業活動的因素，如市場供求、產業結構、技術水準等永不發生變化，那麼，企業管理人員便可以日復一日、年復一年地以相同的方式組織企業經營，工人可以用相同的技術和方法進行生產作業，因而，不僅控制工作，甚至管理中的計畫職能都將成為完全多餘的東西。事實上，這樣的靜態環境是不存在的，企業外部的一切每時每刻都在發生著變化。這些變化必然要求企業對原先制定的戰略做相應的調整。(一)環境的變化合理授權是管理的一個基本原則，只要企業經營達到一定規模，企業戰略管理者就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的活動。時間與精力的限制要求他委託一些助手或戰略管理部門代理部分管理事務。類似地，這些助手也會再委託其他人幫助自己工作。這便是企業管理層次形成的原因。為了使助手們有效地完成受託的部分管理事務，高一級的主管必然要授予他們相應的許可權。因此，任何企業的管理權限都制度化或非制度化地分散於各個管理部門和層次。企業分權程度越高，控制就越有必要。控制系統可以及時掌握被授予權力人員的權力使用情況，以保證授予他們的權力得到正確地利用，促使這些權力組織的業務活動符合計畫與企業的目的。如果沒有控制，沒有為此而建立相應的控制系統，戰略管理者就不能檢查下級的工作情況，即使出現權力濫用或活動不符合計劃要求等情況，也無法發現，更無法採取及時的糾正行動。(二)管理權力的分散在一個企業內，不同層次、不同部門的管理人員在認識和能力上總存在一些差異。由於這些差異的存在，即使企業制定了完善的戰略規劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制也仍然是必要的。完善規劃的實現要求每個部門的工作嚴格按計畫要求進行。然而，由於組織成員是在不同的時間和地點進行工作的，他們的認識能力也不同，對規劃要求的理解可能存在差異；即使每個員工都能正確地理解規劃的要求，但由於工作能力的差異，實際工作結果也可能在質和量上與規劃要求不符。這種某個環節可能產生的偏離規劃現象，會對整個企業戰略實施造成衝擊。因此，加強對這些成員的工作控制是非常必要的。(三)工作能力的差異二、戰略控制的特徵企業的戰略控制是一個動態過程，這個過程有如下一些特徵。(一)漸進性所謂漸進性，是指在企業戰略的制定和實施過程中，採用先行試驗的方法，根據試驗效果對戰略方案進行必要的修正，使戰略得以順利地實施，並產生較好的效果。企業的戰略是逐步形成的。雖然人們可以在平時的點滴想法中發掘出一些十分精練的正規戰略分析內容，但真正的戰略都是在一系列內部決策和外部事件中逐步得到發展的，最高管理班子中的主要成員對新的行動方案達成共識之後，才逐漸形成。在管理得法的企業中，管理人員積極有效地把這一系列行動和事件概括成思想中的戰略目標。有意識地用漸進的方式來進行戰略控制。他們制定的很多戰略方案帶有試驗性質，隨時準備在適當的時候進行復審和修正。對一些前景不太明朗的戰略方案，適宜對其先進行一定的檢驗，借此瞭解外界的反應。實踐證明，為了改善戰略控制過程，最好謹慎地、有意識地通過漸進的方法加以處理，以便使決策能夠不斷地適應新的變化。所謂交互性，是指企業在戰略的制定和實施過程中，應不斷地與外部環境進行必要的資訊交流，以保證企業戰略與外部環境保持