浅论B银行的零售客户战略.docVIP

浅论B银行的零售客户战略 2.B银行基于客户管理的盈利模式的转变 B银行是一家改革开放初期成立的中型银行。2006年以前，B银行以公司 业务作为主营业务，兼顾个人结算、个人住房分期付款等业务。2006年以后， B银行着手发展零售银行业务，全面铺开了个人金融的版图，业务涉及个人结 算、代理销售、零售信贷、网络银行、财富管理、私人银行等。讨论B银行 的零售客户战略，首先需要对B银行当前的市场竞争力进行分析，并从战略 角度对B银行的零售战略目标进行阐述，由此定位B银行及其成都分行的零 售客户战略。 经营环境的巨变正在推动银行盈利模式的深刻变革，传统经营模式正在 受到挤压，如果固守传统、坐吃利差，可能未来将面临生存危机。特别是中 型商业银行的特点和前途更值得B银行思考。 传统商业银行实际上就是围绕“存、贷、汇”三项基础资源开展经营， 基础资源就是存款、贷款、支付工具和能力、客户。传统上讲的银行信用， 就是有稳定预期的融资，以及融资背后的支付功能。过去形成并延续至今， 商业银行一直以“存、贷、汇”为主，尽管各种各样的产品很多，但实际上 仍然以利息收入为主，再加上一些支付结算中间收入。银行这种以利差收入 为主，中间业务收入占比百分之十几的业务收入结构，是由以间接融资为主 的经济社会环境所决定的，虽然合理但却不稳定。随着社会经济和技术环境 的逐步转变，B银行也必须随之改变盈利结构。 传统盈利模式下，资源更多是掌握在大型国有银行手中，中小银行很难 抢到主流资源，盈利模式的转换压力更多的体现在中小银行身上。学者章立 铭认为，传统盈利模式已成为大型银行挤压中小银行工具，社会环境会促成 盈利模式的变化。1的确，目前社会经济环境有几个方面正在发生变化。首先， 社会经济动力正在从投资拉动为主向消费拉动为主转变。从国务院的政策导 向看，完全依靠投资拉动来实现增长的做法正在调整，银行传统的盈利来源 逐渐萎缩。其次，随着移动技术、社交媒体等新渠道的兴起，客户需求不断 拓展延伸。外部形势在变化，银行盈利模式和基本经营资源也在发生变化， 过去银行主要掌握存款、贷款、客户等资源，未来银行主要的经营资源将调 整成渠道、数据、客户、技术等。所以B银行在方向上要逐步向新的经营模 式调整。这个调整将是一个漫长的过程，但是任何漫长的过程总有幵始，未 来总是建立在当前的基础之上。B银行的发展维系在新的经济金融形势下、维 系在新的盈利模式下对未来的思考，这一思考不论正确与否，都将为未来5 年、10年的生存和市场地位奠定发展的基调。 在新的盈利模式下，B银行要重新确立与自身能力相适应的客户定位。战 略客户非常重要，但与四大行相比，B银行在大客户、大项目的竞争中无法占 据优势，所以B银行要集中一部分资源，做好对核心战略大客户的全方位金 融服务。重点打造对公以中小型客户为主、对私以中高端客户为主的“橄榄 形”客户结构，这些客户在新形势下的市场需求将是B银行未来主要的经营 资源。客户需求就是B银行的市场资源，对公司客户要实施分层管理，果断 从大型客户竞争中适度退出，集中资源维护好战略客户，倾斜资源全力拓展 中小企业客户，倾斜资源全力拓展中小企业客户，更好地分享客户需求资源。 未来客户在银行储存的并不仅仅是金钱，身份、数据将成为重要的客户 资源。B银行要在满足客户迅速增长的数据存放及使用需求的同时，领先一步 建立客户数据资源体系，形成获取数据资源的先发优势。目前B银行己经在 信用评级模型、市场营销模型等数据分析上积累了实战经验，具备向“大数 据”分析跨越的基础。在提供金融服务的同时，可以使用各种数据分析手段， 为客户提供各种解决方案，如个人消费建议、企业商业模式建议、企业客户 选择建议、产品发展趋势等，B银行正在策划数据银行，未来企业数据可以存 放在B银行银行，当B银行的数据分析、数据采集能力积累到一定水平，数 据银行的盈利模式也会逐步形成。 智慧型的竞争是做不同的选择，而不是在同质化的竞争中与大银行硬碰 硬。原来的非主流业务，会因为银行战略差异、投入资源不同，成为不同银 行的主流业务。B银行讲打造独特市场价值，其重要内容之一就是坚持把“非 主流”业务做成全国乃至全球的特色，形成新的利润增长点。比如，B银行要 重点发展票据、同业、保理及代付、开证业务等公司业务，把这些业务做大， 做成全国性市场，形成新的盈利来源。B银行要将零售业务中的保管箱、代理 证券和保险、贵金属等非主流业务，做到主流化，形成新的利润增长点，发 挥网点的边际效益。 支付结算是银行的基本能力，支付功能的产品化可以更好地为客户服务。 B银行要进一步做好异度支付等先进支付手段、工具、技术的运用，使得支付 结算能力和工具更加广泛地投入市场，更接近大众的生活实际，如微信、二 维码技术的运用等。B银行一些售后服务，也可以在微信和微