企业管理学教材（第3版）课件第7章组织结构的设计.ppt

* * （3）职能职权 定义 职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 职权关系图 总 裁 生产副总裁 财务副总裁 总经理（部门C） 总经理（部门B） 总经理（部门A） 市场经理 人事经理 生产经理 财务经理 职能职权 虚线即指参谋对于直线管理人员所负有的职能职权 * * 2.集权与分权 含义 集权是指把较多和较重要的决策权集中于组织系统中较高层次上。分权则是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的中下层次上。 衡量集权与分权程度的标志 特点 决策的数量。 决策的范围。 决策的重要性。 决策的审核。 集权制的特点：决策权大多集中于组织上层，中下层只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。 分权制的特点：决策权大多集中在组织的中下层；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。 * * 集权与分权的确定 代理理论 决策权的最佳位置 分权 集权 代理成本 信息成本 交易成本 成本 权分配所产生的交易成本 资料链接7-1 布莱姆的糖果实验 7.5组织结构的基本类型 个案7-3 戴尔转型的起点：重组组织架构 * * 1.职能式组织结构 定义 该种组织结构是按分工原则，将同类的工作划分在同一职能部门里，即部门是按职能划分的。 组织结构图 总 经理 研究与开发 采 购 制 造 营 销 财 务 最简单的职能职能式组织结构 * * 优点 能够获取规模经济性，避免组织资源的重复配置，减少组织资源的浪费； 从事类似工作的人员被组合起来，管理者更易于监督和评估他们的表现 。 缺点 它不能对变化的环境和那些要求对不同产品和顾客作出不同反应的公司环境做出响应，组织对环境变化的响应能力较弱； 不同职能部门的协调困难，部门管理者往往强调部门利益，由此牺牲组织整体利益。 适应于外部环境稳定，为顾客提供的产品或服务简单时采用 * * 2.事业部式组织结构 定义 该种组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品、市场或顾客，实行独立核算。 组织结构图 总 经 理 事业部A 事业部B 事业部C 事业部D 事业部式组织结构 职能部门 职能部门 * * 优点 能够对市场需求做出较快的反应。因为每个事业部都有完整的职能资源，所以它可以对产品、市场、顾客或地区的需求做出响应。 缺点 无法充分获取规模经济性。 由于机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费。 由于各事业部独立经营，使之各事业部之间协调困难。 适应规模较大、从事多元化经营、产品较复杂的一些公司或组织 * * 3.矩阵式组织结构 定义 该种组织结构就是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务联系，又参与产品或项目小组的工作。 组织结构图 总经理 产品部A 产品部B 产品部C 销售（S） 生产（M） 研发（RD） 产品经理 职 能 经 理 * * 特点 事业部经理和职能部门经理在组织中拥有同样的权威。 员工要同时接受两者的双重领导。 分派到产品（项目）小组的职能员工随着时间的推移而变换。 产品小组得到授权，小组成员负责制定产品开发中大多数重要决策。 * * 优点 能满足环境的多种需求； 资源被灵活地分配； 组织结构具有较大弹性，从而提高了组织对环境的反应和响应能力； 加强了各职能部门间的横向联系；有利于各种人才的培养。 缺点 责权关系不明，职能经理与产品（项目）经理之间的责权关系不明。 资源分配困难。 员工受两个上司领导，会左右为难，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的效率低下。 在高科技企业组织中用的较多 * * 不同组织结构的相对优点与缺点 项目 职能式 事业部式 矩阵式 资源效率 优 差 中 时间效率 差 良 中 响应效率 差 中 良 适应效率 差 良 中 责任感 良 优 差 最适合的环境 稳定的环境 复杂的环境 复杂且有多总需求的环境 最适合的战略 集中/低成本战略 多样化战略 快速响应战略 * * 中国人民大学出版社 中国人民大学音像出版社 企业管理学：理论、案例与实训 第7章 组织结构的设计 陈建萍 中国人民大学出版社 中国人民大学音像出版社 企业管理学：理论、案例与实训 第7章 组织结构的设计 陈建萍 中国人民大学出版社 中国人民大学音像出版社 企业管理学：理论、案例与实训 第7章 组织结构的设计 陈建萍 中国人民大学出版社 中国人民大学音像出版社 企业管理学：理论、案例与实训 第7章 组织结构的设计 陈建萍 中国人民大学出版社 中国人民大学音像出版社 企业管理学：理论、案例与实训 第7章 组织结构的设计 陈建萍