管理学原理第三章_组织环境.pptVIP

进入的威胁 替代的威胁 买方还 价威胁 卖方讨 价威胁 行业内的现有竞争对手 潜在的竞争者 原材料供应商 产品用户 替代品制造商 波特五力图 进入的威胁 替代的威胁 买方还 价威胁 卖方讨 价威胁 行业内的现有竞争对手 潜在的竞争者 原材料供应商 产品用户 替代品制造商 行业内竞争的基本情况 竞争对手的数量 分布地区 目标市场 规模以及资金和技术力量 竞争对手的发展方向 产品方向 市场拓展或转移动向 主要竞争对手的实力 销售增长率 市场占有率 产品活力能力 进入的威胁 替代的威胁 买方还 价威胁 卖方讨 价威胁 行业内的现有竞争对手 潜在的竞争者 原材料供应商 产品用户 替代品制造商 新厂家进入特定行业的可能性取决于两个方面： 现有企业可能会作出的反应。 由行业特点决定的进入的难易程度。 进入的威胁 替代的威胁 买方还 价威胁 卖方讨 价威胁 行业内的现有竞争对手 潜在的竞争者 原材料供应商 产品用户 替代品制造商 对替代品制造商的分析主要包括两方面： 确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。 判断那些替代品可能会对本行业和本企业的经营造成威胁。 进入的威胁 替代的威胁 买方还 价威胁 卖方讨 价威胁 行业内的现有竞争对手 潜在的竞争者 原材料供应商 产品用户 替代品制造商 供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性 供应商的讨价能力 进入的威胁 替代的威胁 买方还 价威胁 卖方讨 价威胁 行业内的现有竞争对手 潜在的竞争者 原材料供应商 产品用户 替代品制造商 用户总需求巨鼎市场潜力，进而影响企业的发展边界。 用户的讨价能力影响企业的活力状况。 三、组织环境的不确定性程度分析 动荡 ④ ① ② 稳定 ③ 简单 复杂 图3-5 典型的组织环境 三、组织环境的构成 （一）.组织外部环境 1. 一般环境/宏观环境 (政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N) 2. 具体环境/微观环境 (供应商、竞争者、顾客、替代者、政府及公众群体) （二）.组织内部环境 1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏 环境结构示意图 内部环境 一般环境 特殊环境 PESTN 五种力量 引例 巴黎迪斯尼失败之原因 1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。 按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，意味着每天要损失250万美元。94年底累计亏损达20亿美元。 引例 巴黎迪斯尼失败之原因 迪斯尼公司的预测： 预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。因为在此之前就有270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。 进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。 因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万人，且欧洲人比美国人有更长的假期 。 管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。 认为游客们一般得住上两天。 认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。而事实恰相反。 听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模；而事实恰相反。 引例 巴黎迪斯尼失败之原因 迪斯尼开放时的状况: 一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染，称公园为可恶的美国文化; 公园门票成人是42.25美元，比当时在美国的公园门票还要高。 公园门口迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价格。 公司开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多。 结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店、自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。 引例 巴黎迪斯尼失败之原因 迪斯尼开放时的状况: 没有考虑欧洲人喝酒的需求：一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和早餐都要喝酒的欧洲人的不满。 没有考虑旅游汽车司机的休息需求； 没有考虑法国关于非弹性劳动时间的法律规定问题。 开放不久，美国政府要求法国削减农业补贴。 致使法国农民就将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。 巴黎迪斯尼失败----思考与探究 ？ 失败的原因： 外部因素 内部因素 1.选址错误 2.文化差异 3.法律因素 4.经济因素 决策错误 1.选址错