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案例：案例：人员定级引发的绩效管理冲突解决思路人员定级引发的绩效管理冲突解决思路 案例案例：：人员定级引发的绩效管理冲突解决思路人员定级引发的绩效管理冲突解决思路 2015 年10 月 19 日 在管理实践中，越来越重视绩效管理在战略执行中的作用，借助于目标分解和绩效考评机制，管理活动 变得简单可控。绩效使得所有人能够将注意力聚焦于某些关键的点或者领域，在实现绩效的过程中，通 过实施、反馈、调整的学习循环，不仅能够提高组织的绩效，还有效提升了组织的学习和适应能力。但 在具体实施过程中，大家发现各种问题不断浮现，特别是当工作的结果并不等同于工作绩效时，各种争 议和不满让绩效实施变得困难。 人员定级难题 人员定级难题 人员定级难题人员定级难题 岗位等级、绩效工资已经成为当前主流的人力资源管理架构方式，岗位绩效成功应用的前提是岗位价值 稳定、个人贡献与业绩直接相关。但这种假设在现实中存在着不同程度的背离，笔者用一个真实的例子 具体呈现这种情况。 某车商业务部的概况 某车商业务部的概况 某车商业务部的概况某车商业务部的概况 某车商业务部是 R 保险公司为了体现专业化管理理念进行渠道化销售改革成立的，其目的是确立车商专 营地位，有效提升公司与车商的谈判优势，同时加强与各车商的沟通力度；通过实行保险业务人员驻店 制，保证每个 4S 店都有专门的客户经理进行专业服务。 车商业务的优势使得该渠道成为各车险公司竞争的主战场，但也就导致车商即各 4S 店坐地起价，操控消 费者在各家保险公司的份额。汽车购买者往往是在汽车销售员的影响下选择车险，理赔便捷的暗示对于 消费者的决策十分关键，因此，消费者、保险公司客户人员、车商的销售人员以及售后服务人员之间形 成了车商业务的经营生态圈。车商的汽车品牌畅销度、售后实力、区位优势、促销力度等影响汽车的销 量，而保险公司客户人员选择不同的车商也就直接影响该人员的保费业绩。因此，车商渠道扩张的关键 是 4S 店的支持，客户选择哪家保险公司很大程度上受到汽车销售人员的影响。4S 店往往会平衡驻店保险 公司的利益，保持各保险公司的相对份额，份额提高需要提供更多的送修资源与 4S 店交换。因此，车商 业务拓展一是和车商们保持良好的沟通协调，再就是资源交换，即用 4S 店受益的汽车送修换取新车保险 的店面份额。 车商部考核制度运行一段时间后，关键绩效指标的选择大家普遍表示了认可，但对每年下达的目标任务 以及增长率出现分歧，特别是在保费收入增长率指标上。部门是按照车型畅销度估算的增长率，而员工 们认为这种方式不合理，应该参考行业的平均增速作为标准。同时，员工的日常关键行为考核也是一大 问题，车商部员工主要是在 4S店上班，并且要在定损中心、客户和公司之间奔走，其行踪以及行为表现 难以衡量管理。现阶段，公司的考勤采用随机电话抽查，要求被抽查到的员工用店面的电话回过来，这 样才能证明在岗。但员工总是可以找到各种各样的理由来解释不在岗的原因。至于员工对于客户服务的 语言、仪表仪态等更是无法管理，只能借助于客户投诉等负向结果指标。 收入与销售改革情况 收入与销售改革情况 收入与销售改革情况收入与销售改革情况 在组建刚刚一年之际，上级公司的人员定级文件，将车商业务人员统称为渠道中介专员，从过去的结构 工资制转变为职级工资制，职级由低到高划分为 12 级，分别为：见习中介专员(S1-S2)、中介专员(S3- S4)、中级中介专员(S5-S6)、高级中介专员(S7-S9)、资深中介专员(S10-S12)。各职级定级标准主要按 以下要素确定： 一是折标保费，指对不同险种、渠道的保费按一定折算系数进行折算汇总后的标准保费。折标保费按以 下公式计算：折标保费=∑(实收保费×折标系数)，折标系数由各分公司根据本单位实际按业务险种、渠 道、业务质量、支出成本等因素自行确定。 二是资历条件，包括学历、保险销售从业年限、保险销售培训等其他相关资历条件。车商部成立之初曾 经承诺在一年内对薪酬进行调整，很多人对此抱有较大的期望。目前的一个尴尬情况是员工分配的 4S 店 的资质越好，员工的保费规模就越高，岗位职级和提成也就越高，而员工的能力在其中的作用短期内不 是特别明显。大家对此意见很大，特别是那些分配到车型不好车商的员工，抱怨自己付出的多、能力强， 收入却不如那些努力少但车型好的员工。按照此次上级公司文件精神，车商部的人员定级