“走出去”人力资源管理战略的本土化用工研究——以中国有色集团为例（下）.pdf

“走出去“走出去””人力资源管理战略的本土化用工研究人力资源管理战略的本土化用工研究 ““走出去走出去””人力资源管理战略的本土化用工研究人力资源管理战略的本土化用工研究 ——以中国有色集团为例——以中国有色集团为例（（下下）） ————以中国有色集团为例以中国有色集团为例 （（下下）） 2016年 04月 21 日 3.“福利多样化”的劳资谈判薪酬管理体系 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展 的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段，海外本土化员工的薪酬管理更是如此， 具有吸引力的薪酬福利待遇是招募和留住本土化员工的最直接和最有效手段。 中国有色集团高度重视建设和谐的劳资关系，加强对当地雇员的薪酬管理，尊重境外企业 所在地的法律法规、风俗习惯中对薪酬管理的要求。在非洲国家，当地雇员都有自己的工 会组织，而且每年都要由工会代表与企业代表进行劳资谈判，来确定当年的员工基本工资 涨幅。面对这种特殊规定，中国有色集团高度重视和当地工会的劳资谈判，积极稳妥地处 理与工会的关系，积极避免劳资问题“政治化”。首先，我们要求各境外企业加强对当地 法律法规和风俗习惯的研究，要求企业应根据所在国家、地区，以工会谈判协议为基础， 制订符合当地实际的当地雇员薪酬管理办法，并报备集团公司。其次，我们不断加强对当 地雇员人力资源管理的了解和管控工作，寻找适当的方式来增加当地雇员的福利待遇，通 过各项津贴补贴完善薪酬体系，行成了以“劳资谈判”为基础的“福利多样化”薪酬管理 体系。例如，在我们境外项目较为集中的赞比亚，根据当地法律法规，当地雇员的薪酬结 构包括基本工资和各项津贴补贴，企业支付当地雇员名目繁多的各项津贴补贴，例如住房 补贴、医疗补贴、市场津贴、玉米面津贴、国民养老金、最终福利、教育补贴和交通费等。 另一方面，我们也实施“暖人心”工程，尤其在 2008 年金融危机爆发之后，铜价跌至谷 底，我们面对生产经营压力，负责任的提出“不减员、不减产、不减薪”，受到赞比亚政 府的高度赞扬，也赢得了赞方雇员的拥护，企业凝聚力进一步得到增强。而且，我们认真 开展好一年一度的工会劳资谈判工作，使工资增幅保持在合理水平范围内、有效保证企业 长期健康发展。 以中国有色集团在赞比亚出资企业谦比希湿法冶炼有限公司为例，公司 2006年投产， 2007 年开始劳资谈判。从2007 年到 2013 年，公司劳资谈判的基本工资涨幅如下表1所示。 此外，湿法公司还为本土化员工提供了优厚的多样化福利待遇，具体见表 2所示。 4.“依靠而不依赖”的跨文化沟通体系 Hofstede（1980）提出了国家文化模型，用五个维度对 50 多个国家的企业进行了实证分 析[6]。事实证明，提高跨文化沟通能力，跨国经营管理者应该积极主动进行沟通，入乡 随俗，以全球性眼界和多元化价值观，尊重本土文化习俗和民族品格，尊重他们自己解决 问题的方式，平等地对待当地人和异域雇员，这样才可能实现有效的跨文化沟。 中国有色集团目前在海外的出资企业中方绝对控股的地位和外方不参与经营的公司章程安 排，以及外方在高端人才资源上的相对匮乏决定了公司目前人才结构上的局面是：中方人 员在经理层和核心部门中据核心地位，但人数少，能够控制公司的大政方针和资金、物流 等重点资源的使用，但因为实施执行层为外方员工，是公司员工的主体，我们无法做到控 制到每一个环节。中方员工有管理、技术的优势和勤勉的特性，但有人员流动频繁的不足； 外方员工管理、技术能力、成本意识以及勤勉精神相对较差，不易考核，但也有严格按规 章制度办事的优点。要经营管理好这支队伍，经营管理好这个国际化的企业，必须加强文 化交流，形成合力。 为此，我们首先是要求中方员工要用自身文明的行为、敬业的精神、出众的能力、负责的 态度和严谨的工作方式来影响外方员工，形成公司的主流文化。每个新建项目开设以来， 公司全体中方人员积极响应领导班子的号召，取消年休假，取消双休等节假日，所有中方 成员每日均披星戴月