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2022年千味央厨（001215）研究报告 一、千味央厨公司模式：聚焦B端供应，以大客户定制为基 （一）生意本质：定制择高处立，通用向宽处行 定制VS通用：前者研发生产管理复杂、规模性较低，但满足更高品控和响应效率需求。定制模式（OEM/ODM）和通用品（B2B2C）定位分化，分别满足高、低层次消费需求，一般而言定制比通用模式产品更多、供货越快、研发更强且品质稳定，但同时渠道宽度和密度更窄、且对客户依赖度较大。 适合定制的品类规律：核心是分工后能带来效率改善，影响因素包括加价倍率、生产复杂度和需求迭代性。定制本质上是社会的再分工，即将上游生产环节外包出去，故核心驱动是外包后带来总体效率提升，故一头是企业自身生产成本高，即生产复杂度高（技术高、材料多元和涉及专用设备），需求迭代快（休闲零食、化妆品等），另一头则是加价倍率足够大，能容纳更多分工角色的盈利要求。 （二）百胜供应链：进入门槛高，与供应商互相成就 百胜中国：餐饮先锋，西快霸主。百胜中国21年营业收入约98.5亿美元，是国内系统销售额最大的餐饮企业，截至21年底总门店数达11788家，覆盖全国400+个城市。公司旗下拥有包括肯德基、必胜客、小肥羊等多个连锁品牌，其中肯德基门店数量达到8168家，为快餐细分市场中最大餐饮品牌，市场份额约占4.9%。 百胜供应商管理严格，为业内连锁餐饮标杆。供应链管理为连锁餐饮发展命门，一旦某个门店发生质量问题，将对整体系统造成极大负面影响，百胜从12-14年陆续经历速生鸡、冰块菌落超标、福喜问题等事件，倒逼公司持续加强供应链管理。在不同市场有独立团队对市场情况采取不同标准与评定机制，对供应商的产品质量和服务进行定期审核与绩效跟踪，并发展出吹哨人制度、STAR系统等独特机制，其供应体系在业内认可度高，众多知名餐企以百胜为标杆，从而选择一致供应商。 百胜供应链进入门槛极高，未来大B开发的门票稀缺。百胜对供应商考核筛选严苛，仅STAR考核一项，包括3个部分18个项目，每年以此标准打分，并将供应商划分为T1-T3等级，等级越高难度越高、同时权益也越大，业内反馈通过STAR系统的供应商，多都能轻松通过国际ISO质量认证。以千味为例，公司自2002年与百胜合作，12年独立后曾连续三年止步T2，16年经过公司多方位动员才终于跻进T1级别，背后是十数年稳定合作的积累，百胜300多家供应商仅5%能晋级T1级别，后来者追赶难度极高。 百胜为千味央厨带来了什么？公司前身自02年进入肯德基供应链，近20年来百胜严苛的要求推动千味不断进步，在品质、成本、交付、服务等方面“手把手”打磨公司能力，至21年油条和蛋挞占百胜采购量70-80%，具体表现为： 产品品质提升：以大单品为例，公司的芝麻球采用干脱皮工艺、滚圆技术等12道工艺，设置8道品控标准检验，每颗芝麻球炸制后周长不低于13.5cm，同时芝麻数量精确到个位（每枚672左右），此外油条产品生产经过100+道工序，对重量、长宽、颜色有精细要求，油炸前后脂肪量都更少，同时较同类产品省油37%以上。 生产成本降低：百胜引入“软性比价”策略，对竞价最低的供应商提供份额奖励，公司为此在成本端做文章，如百胜对油条计算成本时次品率为15％，而千味通过升级技术将次品率控制住4％以内，并将次品加工为油条片二次利用，最终实现相比安井、三全更低的价格。 出色的交付能力：公司从接受大客户定制要求、研发到生产交付只需3-6个月，同时核心小组轮流往返客户所在地，其中提供样本仅需一周左右。此外，配送方面公司将物流外包，并设立专业小组跟踪大客户库存和周期，准时按要求发全国配销仓。 （三）速冻面米：品类分化，B端蓝海 品类分化：速冻面米发展成熟，但面点类仍处成长期。速冻食品行业空间达1500亿，其中速冻米面为主要构成，占比一半以上达到近800亿，主要构成为水饺、汤圆、粽子等传统成熟品类，目前速冻米面整体增速放缓至低个位数。不过面点类正成为新的增长点，全国各地面点产品多样，速冻企业在该品类中创新和推广空间较大，预计行业增速在高个位数水平（如油条增速7-8%），高于水饺、汤圆等传统面米制品。 驱动因素：餐饮连锁化率提高，驱动标准化速冻食材应用增加，大大打开B端空间。我国当前连锁化率逐年提高，从2011年的13%提高至2021年超18%，其中拥有500家以上门店的大品牌占比达6%（或为千味定制业务主要目标客户）。海外来看，美、日连锁化率均在50%以上，即使考虑国情差异，我国餐饮连锁发展仍有较大潜力。展望未来，随着餐饮连锁化的提高，行业降本提效、保证食品安全、缩减上菜时间等诉求增强，速冻食品B端应用空间加快打开。 空间测算：相比C端，B端潜在空间更足，25年预计速冻米面B端300亿，其中大B端120亿，面点类200亿。考虑行业未有权威的B端数据，故我们根据