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FORMTEXT 企业基层管理人员培训问题分析——以Z公司为例 摘要：基层管理人员是企业中各种制度和政策的执行者，他们是企业必不可少的人力资本，是企业管理结构中的基础单元，培训是提高他们各项素质能力的重要手段，所以越来越多的公司开始重视对基层管理者的培训。通过对Z公司生产经营的观察发现，基层管理人员培训活动存在技术性培训任务偏多、缺乏培训需求分析、结果跟踪不到位等问题，由此提出改进的对策建议，即平衡培训任务，加强培训需求分析，完善培训效果评估。 关键词：企业，基层管理人员，培训，问题，对策建议 引言 基层管理者是公司长远发展所需要培养的中坚力量，是整个管理系统的基础，主要工作职责是辅助支持上级行动，与平级同事沟通协作完成任务，指挥监督下级员工完成工作任务。这要求其必须具有较强的执行力，团队协作能力和技术技能。 Z公司创建于2004年，目前主要从事中药药品、生物制剂，以及医疗器械的生产与销售，业务覆盖国内二十余省份及地区。公司内部秉承产业升级，创新发展的总体经营思路，以多元化发展模式积极稳妥推进结果转型和产业升级。公司总经理下辖六个职能中心，包括公司经营发展的生产、品控、营销、行政、储运和研发。 目前Z公司基层管理者年龄构成主要是“90后”，占基层管理者总数的一半以上，整个基层管理者队伍偏年轻化。由于受到技术发展进步的影响，“90后”这一代人日常工作学习与互联网联系较为密切，所以未来公司在培训方式的选择上，互联网技术提供了更多的选择性。 一、基层管理人员培训现状及问题分析 （一）技术性培训任务偏多 Z公司针对各个部门基层管理者的培训课程内容跨度不大，如生产中心基层管理者培训内容以生产技能和业务培训为主，企业文化的渗透、文化素质提高等方面基本被忽略了。造成这种现象的主要原因是由于短期技能和业务培训见效快，而培养更高层次素质的员工耗时耗力，且是否见效往往无法用标准的程序来衡量[1]。所以人事部培训小组没有制定针对部门基层管理者个人素质提高方面的培训规划，这对基层管理者的培养和提升都是无形的打击。另外，培训时间的选择并没有得到大部分员工的认可。Z公司为节省成本，将培训时间选择在休息日，这使得员工没有足够的休息时间，积聚了基层管理人员对培训的抵触情绪，为后续培训的执行埋下隐患，会导致培训效果下降。 （二）缺乏完善的培训需求分析 培训需求分析是培训活动的第一步，需求分析的准确与否关系到后续培训设计和培训实施的效果好坏[2]。Z公司对部门培训需求分析处理较为简单，通过人力资源部向部门主管发放培训需求调查表，主管根据主观印象填写表格，然后双方再商定培训计划和培训内容。如Z公司为了改善销售绩效不足的状况针对各个销售团队组长进行了一次营销管理培训，但是培训结束后，在培训满意度调查中发现小组长对此次培训都持有不同程度的反对态度，并且绩效并没有在培训之后得到提升。在与各个销售组长的后期访谈中得知，此时段绩效不足的原因不是营销知识技能的不足，而是个人的销售素质和市场开拓能力较差。而造成这种现象的原因主要是由于公司在开展培训时几乎没有与销售团队直接接触过，没有调查团队的培训需求，并分析各小组长的综合素质与能力，致使许多培训内容与当前销售团队的需求相差甚远，最终对绩效提升收效甚微。 （三）培训结果跟踪不到位 目前，Z公司培训流程包括培训计划、签到记录、笔记检查、考核汇总和效果评估。在每次培训结束后，人力资源部会协同相关培训部门进行培训考核，考核的形式主要是书面试卷，之后会进行成绩汇总并发放满意度调查表，最后在2天之内对培训效果进行评估。 在现行培训流程中，培训结果评估着重于对基层管理者的培训满意度和培训内容、概念、技能的吸收与掌握程度进行评估，缺乏培训效果跟踪及转化。质量管理部门曾进行了质量调查技术的专题培训。对质量中心的基层管理人员提出了一种新型的偏差管理执行办法，并建立执行办法评分机制。但在后期调查中发现，执行效果不尽人意。在培训刚结束的一段时间里，质管部的基层管理者在偏差管理的执行上严格按照培训之后的流程进行，效果评分较高，随着时间推移，执行效果评分逐渐降低。 造成培训转化效果不佳的原因，可以归结为几点。 1.缺乏良好的培训转化氛围[3]。质管部基层管理者在培训结束后，没有与其他参训者探讨过培训技能的实际应用问题。另外，培训技能执行的好与坏也没有奖惩制度支撑，直接降低了参训者新技能应用的积极性。 2.中高层管理者缺乏有效支持。质量管理部的中高层管理者除了安排培训时间和培训内容之外便不参与后续的培训管理工作，没有体现出管理者对培训内容在工作中应用的重视。 3.培训考核主要放在培训评估层次的学习层和反应层，即简单的考察基层管理者对每次培训的主观心理感受、满意程度和培训知识的掌握程度，但是没有深入的行为层和结果层去分析学员在工作的过程中行为方式收到培训的