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2025年医院会计个人工作总结

2025年是医院深化运营管理改革的关键一年，也是财务工作从核算型向管理型转型的重要节点。作为医院会计岗位的一员，我始终以“精准核算、精细管理、精益服务”为目标，围绕预算管控、成本优化、资金安全、业财融合等核心任务，深度参与医院运营全流程，在提升财务数据价值、支撑管理决策方面取得了阶段性成效。现将全年工作情况总结如下：

一、预算管理：从“编制执行”到“动态管控”的全周期优化

2025年医院全面推进预算管理一体化建设，我主要负责预算编制的精准性把控、执行过程的动态监控及偏差分析。年初编制环节，改变以往“基数+增长”的简单模式，联合医务、护理、设备等部门，基于上年度实际业务量（如门急诊人次128万、出院患者5.2万）、DRG/DIP付费规则调整（平均权重系数提升0.08）、新增医疗项目（如机器人辅助手术）等因素，逐项核定科室直接预算；对于设备采购、基建维修等专项预算，引入“投入产出比”评估模型，例如对拟采购的3.0T磁共振设备，通过测算年检查量（预计4500例）、单例收费（1200元）、折旧成本（年折旧180万元）、维护成本（年50万元），得出静态投资回收期约5.2年，低于医院设定的6年标准，最终纳入年度预算。

执行阶段，建立“月度预警+季度分析+半年调整”机制。通过财务系统与HIS系统数据对接，实时抓取各科室收入（如门诊收入月均1.2亿元）、成本（如耗材月均4800万元）数据，与预算指标对比。7月发现骨科耗材预算执行率达75%（年度预算600万元），但同期手术量仅完成全年计划的58%，经核查是因关节置换手术量增加导致高值耗材使用量超预期，随即与科室沟通调整采购计划，将部分非急需耗材延迟至四季度采购，全年骨科耗材实际支出592万元，控制在预算内。全年医院总预算执行率96.3%，较上年提升2.1个百分点，其中人员经费、公用经费偏差率均控制在3%以内，专项预算偏差率由上年的8.5%降至5.2%。

二、成本核算：从“科室分摊”到“项目/病种”的精细化突破

面对DRG/DIP支付方式改革深入推进的压力，2025年成本核算重点向“医疗服务项目成本”“病种成本”延伸。在完善科室全成本核算的基础上，我主导优化了间接成本分摊规则：将行政后勤科室费用按“人员数量”“占用面积”双参数分摊，医疗辅助科室（如放射科、检验科）费用按“服务量”（检查人次、检验项目数）分摊，确保成本归集更贴近实际消耗。例如，放射科全年发生成本2400万元，通过按检查人次（18万次）分摊至临床科室，神经外科因CT/MRI检查量占比12%，分摊成本288万元，较原按“床位数”分摊减少42万元，更准确反映了实际资源占用。

在病种成本核算方面，选取医院前20大DRG组（如支气管肺炎、阑尾炎），基于HIS系统提取病例信息（住院天数、手术级别、耗材使用），结合财务系统成本数据，测算单病种全成本。以“急性阑尾炎”（DRG组：LC2）为例，全年收治1200例，平均住院日4.2天，直接成本（手术耗材、药品、检查）占比65%，间接成本（护理、病房管理）占比35%，单病种全成本8200元，与DIP支付标准9000元相比，盈利空间800元。针对成本较高的“冠状动脉支架植入术”（DRG组：CV2），分析发现术中使用的进口支架成本占比达55%（单支支架1.8万元），建议采购部门与国产供应商谈判，引入替代产品（单支1.2万元），四季度该病种单例耗材成本下降23%，全成本从3.2万元降至2.8万元，成本收益率提升12个百分点。全年完成50个重点病种成本测算，为临床路径优化、收费标准调整提供了数据支撑。

三、资金管理：从“安全保障”到“效益提升”的双维强化

作为资金管理的关键岗位，我始终将资金安全放在首位，同时注重提升资金使用效率。在日常收支管理中，严格执行“收支两条线”，门诊、住院收费通过银医直连系统实时归集，确保每日在途资金不超过30万元（较上年减少50%）；支出端建立“分级审批+额度控制”机制，5万元以下由科室负责人审批，5-50万元由分管院长审批，50万元以上经院务会决策，全年未发生一笔超权限支付。

针对往来款项，建立“账龄分级+责任到人”清理机制。年初应收账款余额3200万元（主要为医保欠款2800万元、其他应收款400万元），通过与医保部门对接，落实DRG/DIP清算政策，9月底医保欠款回收率达95%（到账2660万元）；对长期挂账的其他应收款（如科室备用金、押金），逐笔核实用途，联合人事部门对离职人员欠款进行追缴，年末应收账款余额降至1800万元，较年初减少43.75%。

在资金效益方面，根据月度现金流预测（全年现金流入22亿元、流出20.5亿元），合理配置资金。将闲置资金（日均余额3000万元）用于购买银行短期理财（年化收益率2.