EVA价值管理的经验与启示——基于5家央企的多案例分析.pdf

EVAEVA 价值管理的经验与启示 价值管理的经验与启示 EVAEVA 价值管理的经验与启示价值管理的经验与启示 ——基于——基于 55 家央企的多案例分析 家央企的多案例分析 ————基于基于 55 家央企的多案例分析家央企的多案例分析 2016年 06月 01 日 本文系山东省社会科学规划会计研究专项《经济增加值在省属国企绩效考核实施中的问题 及对策——基于山东能源集团有限公司的案例研究》14CKJJ06的阶段性成果。 随着我国经济步入“新常态”，国有企业改革也进入“深水区”。中央国有企业在近 10 年的改革实践中逐步建立了内部控制体系、风险管理体系、全面预算体系和以经济增加值 (EVA)为核心的业绩评价体系，对于提升央企管理能力、增强核心竞争力起到重要作用， 其中涌现出不少先进经验。本文通过对 5家 2013年度中央企业负责人经营业绩考核 A 级 企业(涉及能源、军工、航天等行业)进行访谈，总结其 EVA经营业绩考核中的经验和存在 的问题，提出央企加强 EVA 价值管理的若干对策。 一、一、经验经验 一一、、经验经验 (一)运营监控是加强 EVA管理的必要手段 调研发现，5 家央企在对其成员企业的业绩考核中均不同程度地运用了 EVA考核指标，通 过定期对各成员单位的 EVA 指标计算结果进行统计分析、排名，试图以 EVA指标带动企业 整体业绩的提高。 C1 集团2008年开始试点 EVA 业绩评价，集团按业务分为 18个板块，涉及数百家成员单位， 业务面大、人员多、资产结构复杂。集团领导非常重视 EVA 指标的分析评比，在财务部下 设专门的部门和人员负责统计和监控各成员单位月收入、利润、EVA 等指标排名，并在全 集团通报。每月经济分析会上，EVA指标排名前三位和后三位的单位领导要汇报 EVA 管理 中的经验、存在的问题并提出改进意见。集团总经理根据汇报现场指示，以下达总经理令 的方式把整改措施、奖惩措施固定下来。这项措施促使各成员单位负责人将工作重心转向 企业的价值创造，有利于成员单位的目标与集团整体目标和发展方向相符合。 C2 集团是一家特大型能源企业集团。该集团考虑到国家的货币紧缩政策，在国资委设置 5.5%的资本成本率基础上，对内以 6%的更高比例计算 EVA，实施考核并每月公布评价结果， 以保证资金成本收回，创造企业内部正确价值导向。 C3 集团是一家大型高科技企业，控股 6 家上市公司，下属共有五百余户企事业单位。下属 某上市公司在其 EVA价值管理体系中强调 EVA运营动态监测，通过 EVA决策分析模型和信 息化平台，可以清晰直观看到业务板块 EVA 指标的数据构成，分析不同指标数据对 EVA的 贡献份额，从而识别影响EVA 的关键驱动因素，发现公司运行中的经营短板，为管理层决 策提供数据支持。 C4 集团下属某子公司将 EVA 业绩考核指标目标写进领导人业绩考评责任书中。 C5 集团将预算管理与 EVA指标结合执行监控，通过绩效看板、管理短板分析等方法对 EVA 指标进行排名，最后对执行结果进行评价。可见，EVA 的运行监控已经成为央企 EVA价值 管理的常规方法。 (二)在投资决策中合理应用 EVA C1 集团认为 EVA 在投资决策中的应用需考虑集团的战略发展方向。某些战略性投资在初始 阶段的投入较大，EVA 评价结果很可能是否定的，但由于该投资是战略性的，EVA并非最 适合的指标；而对于制造业的成员企业则要求其严格根据 EVA指标来评价投资效果。 C3 集团也非常重视在投资决策中引入 EVA指标进行控制。各成员单位的一般性投资项目单 项投资额不能超过上一年度该公司实现的 EVA总额的一半；投资总额的上限是前三年 EVA 平均值。投资项目后评价方面尚未运用 EVA 指标进行评价，主要通过净资产收益率等指标 来评价，按预测的净资产收益率完成情况进行考核激励。 C5 集团在运用 EVA进行投资管理中遇到过成员单位的阻力。由于 C5 集团投资项目 EVA 计 算的核心是资本占用的调整，为了保证集团战略的实施，集团根据项目的生命周期来规划 资本占用调整路线图，分阶段制定调整参数，但在实际应用中造成很多