阿里巴巴绩效管理的土话.pdf

阿里巴巴绩效管理的土话 阿里巴巴绩效管理的土话 阿里巴巴绩效管理的土话阿里巴巴绩效管理的土话 2017年 09月 07 日 传统绩效传统绩效 KPIKPI 分解分解，，强调将部门任务分解到个人强调将部门任务分解到个人。。然而然而，，对阿里巴巴来说对阿里巴巴来说，，HRHR 更愿意把更愿意把 传统绩效传统绩效 KPIKPI 分解分解，，强调将部门任务分解到个人强调将部门任务分解到个人。。然而然而，，对阿里巴巴来说对阿里巴巴来说，，HRHR 更愿意把更愿意把 整个组织变成一个团队，整个组织变成一个团队，不断总结复盘不断总结复盘，，实现目标实现目标。。 整个组织变成一个团队整个组织变成一个团队，，不断总结复盘不断总结复盘，，实现目标实现目标。。 在 2010 年的时候，我被任命为支付宝 HR的负责人。这个过程中我发现，阿里巴巴的 HR 擅长的是把整个组织变成一个团队，不断总结复盘，实现目标，而不是 KPI才能让大家协 同。我们不太相信传统绩效讲的 KPI分解，即部门之间的分解到个人之间的分解能带来真 正的协同。我们认为，真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。 “基本哲学“基本哲学”” ““基本哲学基本哲学”” 在阿里巴巴，我们有一些自己的语言，“使命驱动”“看味道”“非凡人做非凡事”“拥 抱变化”“视人为人”“重视责任”等。而绩效管理就是要让文化这个“根”能够扎得更 深，让业务这个“苗”长得更好，能够让员工这个“本”得到发展，最终通过业务、文化、 员工去实现我们的使命愿景价值观。 阿里巴巴的绩效管理有四个出发点： 一是东方智慧和西方管理相结合。支付宝有一句很经典的话叫“因为信任所以简单”，我 们有很多所谓的管理都是很弱的。比如出差申请，一天不批，自动生效。东方智慧说得简 单一点是阴阳，有的时候我们强悍，有的时候很温柔。在绩效考核等级分步上，我们也会 做强制排序。 二是梦想使命与商业现实相结合。阿里巴巴的愿景是要天下没有难做的生意，解决社会问 题，帮助一些中小企业发展。但这是理想，毕竟要有商业现实，有商业模式。一个公司能 够生存下去，怎么把理想和商业现实放到一起，需要通过绩效管理去体现。 三是组织与无组织相结合。阿里巴巴的组织特点非常多样化，按理说 B2B 模式应该是非常 紧密的一个公司。而在淘宝开会时，你根本不知道总裁是谁，因为大家都踊跃地去表达自 己的观点，最后可能就是几个表达管理意见的同学就把事给定了。我们特别相信，这种从 下而上的执行力和创新力的结合，是通过绩效管理去实现的。 四是坚信文化的力量。文化是关于我们为谁服务，我们多大程度上坚守这种信任，我们自 己应该做什么，以及彼此应该怎么样一起来工作。在绩效管理中，怎样让文化坚守能够实 现。 目标设定：目标设定：回归客户价值回归客户价值，，共同规划共同规划 目标设定目标设定：：回归客户价值回归客户价值，，共同规划共同规划 绩效管理的第一步是目标设定，一个是定，一个是晒。“定”是要回归客户价值，因为阿 里巴巴的绩效管理是从客户价值出发的。在做绩效目标的时候，一定要回答这几个问题： ·我们公司或者团队到底是做什么的？ ·我为谁服务和要给别人解决什么样的问题？ ·别人能做为什么我们还要做？ ·我们现在要做的跟原来做的有什么不同？ 一定要回答这四个问题。举个例子，我们有一个业务部门的负责人向马云汇报时，说能为 商家创造价值，每个商家一天能卖掉 50万元的货品。马云说：“你这个还不错，但还是 不行。如果说我给你一个KPI，到年底的时候，能让我马云都特别惊奇说，哎哟，在这个 平台上还能卖这种东西，我就觉得你做得好。”马云的要求是，别人做了，为什么你还要 做，或者今天做跟昨天做有什么不同。他就是要求你放掉原来的追求，从只是追求销售额， 变成怎么能让产品更丰富，卖的东西更丰富。 第二个是晒，上下左右，用各种方法去晒。目标要人人知道、人人理解、人人相信，人人 支持。因为目标靠 KPI 的精细分解想达到协同基本上是表面繁荣，真正的能够协同的是让 彼此之间理解、信任。 在目标设定中，我想强调的是聚焦。我们要思考如何通过目标设定，推动业务聚焦在关键 业务实现场景和这场“仗”上，以及在打仗的