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财务共享模式下集团费用精细化控制

经济社会的高速发展使得传统财务模式下复杂烦琐的工作方式不再适用于如今的经济环境。大数据环境下，企业财务管理模式的创建及优化成为企业财务转型的重心，而财务共享服务模式可以将企业传统财务模式中的烦琐工作简化，成立一个单独的部门对资源进行专门管理，我国企业国际化发展步伐的加速使得许多企业开始费用精细化管理建设，基于财务共享服务模式建设自动化费用控制管理系统，可以使报销流程线上化，同样也使财务工作与企业当前的管理要求相匹配，发挥其潜在价值。

一、相关概念

（一）财务共享服务

财务共享服务是共享服务中应用最广泛的一个方面，财务共享服务以信息技术为基础，通过整合或者合并企业的各项业务，实现财务流程的优化与改进，将重复率高、分散性强的业务集中批量处理，实现企业财务管理集中化，各公司及部门可以利用移动互联网技术协同、共享资源，将其运营管理体系设置在移动端，大大提高财务工作效率达到降低企业费用，创造更多企业价值的目的。

（二）费控系统概念

费控系统是通过信息化技术，搭建的线上财务报销系统。费控系统的目的为提高公司费用报销处理效率，提升费用精细化程度，提升费用合规性与预算管控程度，提升管理者与员工的费用报销体验感。

二、财务共享服务模式在我国企业运行中的缺陷

（一）财务效率低下

大数据时代下，良好市场环境给我国企业带来了有利的发展机遇，许多企业处于持续扩张状态，规模的扩大必然会带来各方面成本的增加，但许多公司由于扩张速度过于迅猛，工作效率尤其是财务效率并未出现明显改善，导致企业财务效力低下。虽然很多企业引入了ERP系统，但财务经营数据提交不及时或不全面的现象依旧存在。出现这种现象的原因在于会计人员对标准财务核算流程的规则理解不够，且各子公司往往是独立完成核算工作，集团财务人员在审核费用过程中会耗费大量的人力和时间成本了解业务情况。

（二）组织架构不健全、人力资源分配不合理

财务共享服务模式将原本分散的业务核算工作集中在财务共享中心，对公司的费用管理制度统一化要求高。在实际业务运营过程中，子公司与集团之间往往会存在经营业务差异、业务体量差异以及地域差异等问题，集团与子公司财务人员之间会产生业务沟通差异以及因信息不对称而导致的风险，同样，各个公司的业务量与业务复杂程度必然会导致会计人员的专业水平要求以及工作量不等，且由于大部分企业组织结构较为复杂，使得财务共享中心构建过程中，需要根据不同公司需求建立不同审批流程，不利于统一化、规范化管理。

（三）未能引导管理者及财务人员进行观念转变

部分管理者对于财务共享中心的功能认识不足，对财务共享中心的构建以及审核工作持消极、敷衍的态度，未充分利用财务共享带来的数据分析、预算管控等优势。员工培训、岗位职责及考核制度的设立不明确，未能积极引导财务工作者进行传统财务工作模式向财务共享工作模式的转变，且缺少对财务信息系统人才的培养与引进，使得财务共享中心运维压力大。

三、LT集团费控管理分析

（一）公司概况

LT集团成立于1980年，公司主要以铅酸蓄电池研发、生产、销售为主，集储能产品、再生资源回收及循环利用等新能源产业为一体，是亚洲最大的汽车用低压电池制造企业，也是国内首家通过铅酸＋锂电双CNAS认证的企业，目前，集团拥有员工逾7200人，总资产达129.4亿元，集团旗下30余个分子公司，400多个产品型号全面覆盖车辆、船舶、工业及其他特殊领域，主导产品产销量连续多年位居行业首位，该公司倡导创新文化，营造容纳不同观点、鼓励创新的工作氛围，打破部门墙，反对本位主义。

（二）费用预算管理现状

公司预算管理依据实际业绩为基础，在此基础上增加相应内容来编制新的预算方法，各公司的预算由各部门自行制定后提交给财务人员，由财务人员统筹整理后编制预算申请。但部门提供数据的计算并没有科学、明确的计算准则，许多部门提交的预算数据是以费用历史数据为基础，再根据部门领导结合个人经验以及业务实际情况粗略计算，如图1。并且LT集团在预算分配上，并没有一个准确的衡量标准，各分公司及分公司部门在预算编制上主观性过强，对于预算项目调整影响集团整体净利润减少的情况，集团将进行扣减激励积分。

图1预算执行流程图

（三）费用核算管理现状

LT集团现在处在费控管理L2向L3转换阶段，对集团及旗下25家子公司差旅费、业务招待费、办公费、修理费、通信费、服务费、咨询费、水电费、燃气费、车辆费、劳动保护费、租赁费、保险费、诉讼费、绿化费、保安费、保洁费、会议费、职工福利费等费用实行费用报销线上化，具体报销流程如图2。

图2费用报销流程图

费控系统精细化管理后，费用报销转为线上统一规范，报销人填单错误时系统会根据公司制度要求阻止提单或提供风险提示，线上报销流程的设置能省去重复审批行为，公司费控系统上线后，LT集团报销流行中审批环